物流与供应链

数字化赋能智慧供应链的重构与重塑

作者:智慧零售与餐饮 2019-09-18 精彩导读

正文约10000字,预计阅读12分钟 供 应链管理系统通常被定义为 供应商、生产、仓库、采购、配送中心和零售的集成...

正文约10000字,预计阅读12分钟

应链管理系统通常被定义为供应商、生产、仓库、采购、配送中心和零售的集成,如今它正在经历一个快速的转变。SCM系统提供的最重要的好处之一是在正确的时间将正确的产品组合和类型交付到正确的分销、零售和销售位置。

SCM系统最重要的特性包括需求管理、分布式订单管理(DOM)、订单履行制造工作流和优化管理,以及支持整个新产品开发和引入(NPDI)过程的可定制工作流。

供应链的管理就是利用信息技术及电子商务,把不同企业就是跨企业,在供应链中相关合作方的业务流程做集成与优化,在提高客户满意度的同时降低企业成本,提升企业效率。数字化供应链管理的前提是要把横向整合和外部协作这资源的整合,在横向整合与外部协作都做得完全正确的前提下,才能打造数字化供应链管理。

数字化零售供应链体系的明显特征

基于大数据的预测能力提升: 提高数据收集能力和数据质量,结合算法优化手段提升需求预测准确度

线上线下一体化的物流体系整合: 整合两套分立的体系,提升库存、仓储及运输的综合利用效率及响应速度

大数据驱动优化仓储供应链布局: 在数据驱动下优化仓储点及物流路线布局提升效率

智能调度体系及自动驾驶技术优化运输城配效率: 基于数据的自动调度、规划及配载系统来提升复杂运输体系的效率,中远期积极利用自动驾驶等新一代技术的创新机遇

智能调度、众包模式及前置自提综合解决最后一公里配送成本: 最后一公里配送在强调客户高时效体验的同时,需要结合智能调度技术及创新的物流模式来降本增效

提升区域浓度、共享仓配服务共同降低2B电商平台成本:提升区域浓度,同时打造共享不同品牌、不同客户之间的仓配服务,是降低平台配送成本的有效途径。

接下来本文会从智慧零售库存管理数字化、采购数字化、物流数字化、协同数字化方面去分析数字化对智慧零售供应链的重构与重塑。

数字化赋能智慧供应链的重构与重塑

 

供应链之智能补货及库存预测

对于连锁零售业态来说,各大连锁实体店面在都会在每时每刻向供应链管理后台传输库存数据以用于补货。如果此时需要补充的货品在平台上已售罄,这不仅会损失平台的成交额(GMV),也造成了店内的货品供应不足,导致店铺的收入降低。另一方面,如果为了最大化保障供应率,而将一大批货品囤积在集中仓中进行售卖,则有可能导致某些货品长时间卖不出去,增加了库存周转时间和滞销率,降低了供应的效率。

因此,供应链补货的目标是通过供应方式(供应时间,供应数量,供应周期等)的决策达到仓库中需求和供给的平衡,使得仓库中货品的库存既可以最大化满足用户的需求,也能将库存周转时间控制在一定范围之内,保证供应的效率。(因此在很多行业中,供应链补货又叫做“库存平衡”。)

库存模型

无论是传统零售还是新零售,货品都会经历从生产制造到分销、再到消费整个周转过程。分销中的每个环节都需要维持一定货品库存来应对需求的不确定性。因此,不论是小的零售业态分销商或者连锁集中配送仓都需要解决以下三个问题并作出正确的决策:

1. 未来某段时间的需求是多少?

2. 需要为未来的需求准备多少货?

3. 每天的库存水位是多少?

无论作出何种决策,这三个问题都可以用“进-销-存”模型来描述。

安全库存模型及现实限制

上面的库存理论讲到补货的决策目标是在满足需求的情况下,最小化供应成本。作为模型的一种简化,我们先忽略成本因素,仅考虑如何决策才能满足用户的需求。

显而易见,如果不考虑成本,最佳的供应方式就是“用户买多少就进多少货”。但现实中进货总是发生在用户购买之前的,即“先进货,再售卖”。因此决定当前进多少货就变成了对未来的需求量预测。

安全库存模型仅考虑了为满足需求而求解得到的补货量最小值,但现实情况比该模型复杂得多。首先需要指出当补货订单下发后,货品不会马上入仓进行销售。在这期间供应商需要及时作出响应,并进行生产备货。在供应商发货后,货品还需要通过物流到达目的仓库,在这期间也会产生时间的延迟。基于上述限制条件,我们可以基于安全库存模型进一步改进补货模型。首先我们应该定义一个优化的目标,比如“最小化整体库存周转天数”整数线性规划(ILP):一个简单的补货模型。

不管是传统零售还是新零售,需求预测永远都是一个意义重大且极具挑战性的问题。一方面,如果能准确预测出未来的需求,那么它将作为最可靠的依据,帮助公司精准决策;另一方面,未来的需求受到很多不确定因素(比如用户教育、市场推广、营销计划甚至天气等因素)的影响,导致准确的需求预测就像窥探“天机”一样困难。

数字化仓储预测

传统零售在线下渠道的数字化上投入的资源不多,导致许多需求预测全靠从业人员的“专家经验”。这种纯粹凭个人经验和感觉的预测方式使得供应链库存经常高企,同时又有很多爆品的缺货发生。新零售带来的渠道数字化变革使得所有的预测和决策都“有数可循”,从根本上解决了“人治”带来的诸多困难和不确定性,使得完全通过数据驱动的需求预测和智能补货成为可能。

在机器学习的范畴,需求预测是一个典型的“回归”(Regression)问题。算法可以通过历史数据,以真实销量作为数据样本,不断调整模型参数,自动的学习到预测的最优解。我们需求预测的总体方法也是以机器学习模型作为主线的不断迭代。

因此要让新零售的补货系统根据当前库存状况智能地生成补货策略,除了要通过库存模型对现实的情况进行抽象,简化为整数规划模型之外,我们还需要对未来的需求分布进行精准的预测并作为库存模型的重要输入。

比如经销商或门店通常会设置一个安全库存值以及触发补货的条件,在以往这相当依赖于人工经验。而由于市场受季节、天气、节日、促销等复杂因素影响,人工主导无法做到精准预测,安全库存值定的太高可能会带来较高的成本,安全库存值设得太低则容易缺货、影响消费者体验。

在不同的时间不同的情况下,安全库存的临界点也会不同,最终实现科学的需求预测及智能补货。洪一玮表示,通过大数据及智能算法,使得平均缺货率下降了10~15%,库存下降10%。无论是消费者体验还是物流成本都得到了很好的优化。

有了大数据及算法的能力积累,可以帮助到越来越多的品牌商进行科学合理的供应链规划,平衡产能,减少库存,缩短平均运输距离。这才是真正的全渠道全供应链物流解决方案。

采购数字化

数字化采购系统可自动执行重复性任务,从而提高效率、降低成本。它通过人工智能和便捷的在线工具,方便所有采购人员实时获取业态洞察与数据分析。它通过更新、更智能的方式,利用数据模型,为企业的日常运营和决策提供更全面的支持。它还能改变采购人员、供应商和其它第三方的互动方式,提供全新的协作平台。

数字采购体系是基于深入而丰富的数据而非繁复的流程,相关业务管控环节已经嵌入在AI模型内,通过精简用户作决策和执行决策的流程,鼓励相关人员“拥抱流程”而不是设法绕过流程,给予用户符合预期的体验。

换言之,用户甚至都感觉不到是在“走流程”,他们只会看到有价值的信息,并执行相应的采购行为。合规性和管控条件都是系统固有的,内嵌在模型内,因此不会成为采购过程中的障碍。

在数字化采购模式下,采购人员可以通过笔记本电脑或手机终端,实时查看市场部所有过去和当前的支出情况,包括购买了哪些产品和服务,以及支付给哪些供应商。此外,智能代理会借鉴各种交易和相关数据、市场情报以及智能代理自学习的知识,帮助采购人员执行采购流程,做出正确的选择。

要打造真正的数字化采购体系,企业应当有意识地获取比现在多得多的数据。“采购体系内的所有数据”不仅包括采购流程数据,还包括与采购活动相关的其他流程所产生的数据;其中,发票和付款数据可用于了解价格和流程的合规情况,以及流程信息。“采购体系以外的数据”(比如,深入而全面的行业和市场信息等)则可帮助企业计算总拥有成本和价格杠杆,从而判断该采购哪些物资,以及从哪些供应商处购买。

如果说数据是数字化采购的燃料,那么技术就是数字化采购的引擎。这里所说的技术,并不是支持业务流程的ERP系统,而是连接并赋予数据含义的技术,尤其是AI、自然语言处理、数据分析和机器人技术。通过数据与上述技术结合在一起,企业能够实现各种业务活动和流程的自动化,在特定情况下,还能实现高级的智能化。

数字化采购需要提供直观且有吸引力的用户体验,鼓励采购人员使用(而非绕开)在线采购工具。使用的人越多,采购效率就越高,企业采集的数据量也越大。对于数字化采购来说,理想的体验莫过于像亚马逊的商品推荐那样,通过一个门户网站,以简单明了的方式呈现相关信息,方便用户做出正确的决策。“杂乱的事情”全部都在后台发生,用户完全意识不到。因此供应链采购的转型即成为真正的数字化采购组织,构建一个数据丰富、分析驱动、AI 支持的采购中心,是把握机遇、获得成功的关键。

物流配送数字化

在面对零售新变革时,传统供应链各个物流环节均存在诸多挑战:

需求预测难度高:订单碎片化, SKU数显著增加;约七成供应链参与者存在“预测难”问题;

线上线下分立:传统经销体系和线上分立的物流体系导致计划难度增加,成本大幅上升;

仓储管理复杂化:电商仓、前置仓等新模式应运而生,备货及管理复杂性显著提升;

运输规划复杂化:高频小规模订单及仓储前置大幅增加了运输规划的复杂程度;

最后一公里配送成本高:最后一公里配送的成本高达8~15元/单,绝大多数企业无法盈利;

B2B电商平台物流成本高:物流成本比传统经销商高出~10%左右,制约了模式的推广。

供应链物流成为智慧零售升级关键。作为联系线上线下的重要纽带,供应链物流促使电商与线下实体商业由原先的相互独立甚至冲突,走向混合、融合,推动客户体验和效率的提升

数字化智慧零售对消费品、消费行为、消费场所进行了重新定义和塑造,在这种新趋势 下,消费端对包括物流在内的整体消费体验有了更多元、更具象化的升级需求。

数字化赋能智慧供应链的重构与重塑

 

 

数字化赋能智慧供应链的重构与重塑

 

当前中国的物流成本总体比重较高,物流载具和基础设施利用效率仍有较大提升空间。此外,碎片化、多样化和急速送达等服务需求,也增加了物流成本。而降低物流成本的有效方式主要来自三个方面:

1)借助无人机、末端配送机器人、仓内拣货机器人、新式扫码标枪等智能设备;

2)通过闲置运能和仓储空间共享、平台资源共享、社会力量共享、数据共享等手段,高效整合各方资源;

3)通过优化物流路径、改善内部流程等方式,提升运营效率。

更快速的物流:抢占最后一公里

领先实践者正通过店仓一体化、智能柜、微仓、众包快递等方式,解决新零售模式下的最后一公里难题,实现更快速的配送。

店仓一体化是指门店集展示、仓储、分拣 配送为一体,通过引入自动化物流设备、电子标签和终端配送提高配送效率,满足客户现场及线上业务快速体验。门店货架即为线上虚拟货架提升消费者体验,一般可保证5公里30分钟急送服务。但该模式对仓储面积要求较大,在核心CBD区域租金成本将会上涨。

社区仓/微仓是一种仓储前置的手段。举例来说,生鲜行业长期存在损耗严重、产品非标准化、冷链物流成本居高不下以及高频低价等问题,布局微仓(前置仓)已经成为生鲜电商行业提高配送效率、降低成本的重要措施之一。

快速配送到宅之众包物流:对现有配送方式是最灵活的补充,但面临人员稳定性等挑战。

快速配送到宅之快递自提点:短期有望占据较大的市场份额;自建方式盈利模式尚不清晰,加盟方式下商户类型丰富,但服务质量难以保证。

快速配送到宅之智能快递柜:被认为是最有效的末端快递配送替代方案,电商平台、快递企业和第三方平台多方参与,快递柜承接的包裹量占总包裹比逐年递增 ;但一些小区物业一套智能柜租金由 2000元上涨到8000元,而收费端过度竞争使得收费下降,比如原本0.5元收费降到免费;受制于社区孤岛,设备之间难以形成联动效应,仅凭智能快递柜内嵌的增值服务,难以在短期内实现盈利。

以数字化为主题实现供应链物流跨越升级

从企业供应链角度来看,新零售是针对传统多级分销体系的颠覆式创新。在此过程中,催生了供应链物流三个方面的新需求:

1)更加贴近终端、直面消费者。

2)将自身库存降至最低。

3)提高物流响应速度。

数字化物流需要对接的系统及软硬件

单一的渠道供应链管理模式已无法满足现在的业务发展需求,必须突破现状。这时企业认为可以借助信息化IT技术,构建出适合当下全渠道模式发展的信息化物流供应链体系,建立渠道与渠道之间的桥梁,去灵活满足消费者更便捷、更个性化的购物体验,从而提升自身的核心竞争力。那么,实现信息化、精益化的供应链管理的关键有哪些呢?

1、WMS仓库管理系统可以帮助企业实现高效的仓库管理,从产品入库到出库的四面墙内的精细化管控,实时跟踪仓库业务的物流和成本管理全过程,同时还可以实现与自动化设备的无缝对接,打通各物流环节数据采集的追溯,实时了解各环节作业状况。

2、WCS仓库控制系统自动分配WMS仓库管理系统的生产任务,并且可以协调各种物流设备如输送机、堆垛机、穿梭车以及机器人、自动导引小车等物流设备之间的运行,优化分解任务、分析执行路径,为上层系统的调度指令提供执行保障和优化。

3、产品出库之后的运输环节可以通过TMS运输管理系统去管控,它可以基于订单模型、订单任务管理,也可以基于装载任务的车辆司机管理,使配送过程全程实时可视化,同时可兼容安卓系统的司机APP,使交接更加高效便捷。

4、供应链效益提升除了信息化系统之外,硬件设备也是必不可少的。叉车平板、打印机、手持终端电子标签等在不同环节使仓内作业更轻松,降低工人劳动力强度,有效提升作业效率。

5、软硬集成的一体化服务可以帮助企业从总体上提升物流供应链各环节信息化程度,再通过信息中台去打通供应链上下游反应给不同环节去履行、核实,以达到链接智能、可视的发展方向。

数字化供应链协同

供应链是一套由供应商客户及生产型企业组成的网状结构。供应商也可以是一级供应商,还有二级供应商。客户可以是企业的一级客户,还有终端用户组成的网状结构。

协同化要求企业内部产供销要一体化,打造可满足客户需求的,实现订单快速交付的服务型的组织。从不仅仅是企业内部的协同,更重要的是与外部的合作。

产品标准化指的是产品标准、流程标准、评价标准与信息标准。外部是要传递价值:像供应商,还有客户;我们降低整个供应链的成本,也就是帮客户降低成本,增加客户的收益。

数字化赋能智慧供应链的重构与重塑

 

协同供应链需要做到以下四点

1、先做企业内部的集成管理,要做横向一体化的,以客户服务为导向的组织变革。

2、要从战术层开始,对于需求预测,采购品类的管理,仓储的布局,配送网络的管理,执行规划。

3、支撑层,就是指的组织架构组织与队伍的建设流程与制度优化。包括信息系统的管理,业务流程的设计是非常重要的。

4、供应链信息化的规划,逐步构建供应链管理信息平台。

数字化的供应链管理的实施,也是要打造随需应变的供应链。因为这个数据的传送是实时的。在很早以前就可以实现通过Custom Schedule从企业的内部网开立一个权限,把库存的生产的状态,订单交货的状态,包括库存的状态,客户通过互联网直接进到企业的内部网都可以查得到。

协同的优化的七点前提要素

第一点数字化的供应链管理的实施,也是要打造随需应变的供应链。

第二点供应链的目标是为了实现供应链的战略而制定。

第三点要建立程序。建立业务程序,程序是要把目标如何实现,定出相应的路径。

第四点要做计划。资源的计划,资源计划不仅仅包括企业的内部资源,而且包括外部资源。

第五点是供应链的合作方协调,要建立这种供应商合作机制,开发战略合作供应商。

第六点是供应链当中的合作方绩效评估以及管理

第七点是供应链的优化,要做供应链的持续改进

企业内部的集成完成之后,再做外部的集成。所以,第一步:要确定企业的供应链战略如何与企业的经营战略进行匹配,做组织优化。第二步,做支撑的平台建设,有供应链的信息平台,利用互联网的技术,把企业的ERP信息系统与互联网进行集成。

中台架构为零售企业数字化供应链的提供横向整合并打开纵向协同的大门

采用中台架构的数字化供应链,应用了互联网思维和技术,企业的数据能做到实时在线、统一、互联互通,赋予企业在库存共享、全渠道订单交付、价格管理、分销体系及客户需求管理等供应链运营带来全新的体验。

库存计划和部署

一、全渠道运营的环境下,制定采购/生产计划的时候能整合各个渠道的需求,不仅能实时分析直营门店的需求,也能快速的整合分销商的需求,融合线上和线下的需求,对人与货做出更精准的匹配。

二、通过跨渠道的库存共享实现更高效的铺货补货节奏,降低单一渠道中的库存成本,实现就近的库存调拨和退货。

三、充分利用数据分析出哪些是畅销款哪些是滞销款,可以将那些畅销款放在最接近消费者的地方,将滞销品统一归集到区域物流中心,加快物流交付速度。

中台架构带来的数据的统一和集成性,实现库存数据可视化和分析能力,更好的协同提高供应链的执行能力,从而达到敏捷库存部署。

中台架构带来的数据实时在线能力,可构建高度可配置的库存模型,如实物库存、可用库存和渠道库存的数据实时计算,解决前端销售灵活性和财务管理严谨性的矛盾。市场上大多数全渠道解决方案,仅仅是通过接口将线上系统和线下系统的库存数据做简单的汇总,再在汇总库存做个百分比共享给所有的渠道,避免超卖,我认为这还不是真正的库存共享,库存共享还是要以消费者为中心,在共享整条供应链上的库存数据的基础上,为不同渠道的消费者提供丰富的、差异的货品结构,以最少成本,使得客户能够在正确的地点取得正确的产品。

订单全渠道交付

打通订单和库存系统,实现跨平台的订单归集,跨渠道的库存共享和跨仓库/门店的订单分派,构建订单的库存匹配和仓库派发逻辑,以及订单的跨渠道结算规则和系统流程。跨仓/店的发货能力,包括从仓库发货、从门店发货、发货至门店、门店自提等。中台架构的互联网技术可以可靠、高效、低成本的处理订单。

定价

供应链平台上高质量的整个企业统一的数据,如库存周转数据、竞品数据、产品属性数据、销售产能数据、产品生命周期数据等,辅助更科学的制定商品的零售价、分销价、促销价和清仓价等。通过各个渠道订单数据的打通,可以监控整个品牌的所有渠道的价格执行情况,以管控稳定的价格体系,维系品牌美誉度。

分销体系的扁平化

中台战略可以为流通型企业构建“赋能型”组织形态,为前台的渠道提供库存共享、统仓共配、活动资源、订货补货、数据分析和信用支持等服务,支持经销、直营、联营、代销等多种渠道形态。有个客户,通过利润核算及存货跌价,建立起直营渠道的阿米巴经营模式,每周就可以准确核算出各个直营渠道的利润和绩效,从而给直营渠道足够的经营决策权和激励,有个事业部在改制后,人员下降1/3,销售收入并没有明显下滑,利润提升50%。

客户需求的管理

整合不同渠道的大数据实现更精确的需求预测,由客户需求驱动整个全渠道供应链计划。有个线下服装企业在服装里面植入RFID芯片,顾客在门店试衣服就知道这个衣服被哪些人试过,试多长时间,门店的数字化改造将各个门店的数据传递给供应链平台。线上则可以采集订单、评价以及社交网络和行业数据。数据整合后,企业可以对整个市场需求更精准的把握,同时也可以把数据开放给我们的供应链分销体系上的合作伙伴。

智慧协同

基于中台架构的供应链平台,品牌商、分销商、零售商、供应商和服务商等上下游紧密合作,打通流程、数据共享,实现关键信息的跨组织可视,满足采购供货需求,加快商品周转,保障商品现货率,降低库存。

数字化整合供应链

新零售趋势下,终极模式为一部分企业的模式由生产中心转型为设计中心,实物的产品往往从供应商直达消费者手中。现实中,领先的品牌企业已逐步尝试整合下游供应链,来提高端到端供应链的透明度与服务水平。例如某电子消费品企业,花了数年时间整合下游供应链,自建30家以上的区域集中配送中心来替代分散的一级、二级经销商的物流体系。新建区域配送中心内的库存仍属于经销商,进行虚拟库存所有权转移与调配,这使得从区域配送中心直接递送至零售终端成为可能。

数字化赋能智慧供应链的重构与重塑

 

从静态到动态

除原有B2B业务,由于B2C业务的加入,传统的、以孤岛形式静态管理各级库存及运输线路的供应链结构面临极大挑战,未来将初步实现库存之间、线路之间的动态调配。

供应链平台

为应对企业端的物流需求,行业涌现出新的业务形态,即第三方贸易和供应链物流平台。依托数据和供应链资源,平台为众多中小零售店提供货品物流支持,实现直达消费者和降低库存目标。通过聚合数百万门店数据,平台可以精确了解终端消费者需求,从而指导采购和物流配送,剔除冗余中间商、分销商环节。

对厂商而言,通过向平台直供产品,可以提高商品流转效率、防伪防窜;平台可以实时监控进销存,且物流配送服务触及全国五六级城市及农村地区,远高于传统渠道的覆盖度。

对零售商而言,平台可以配合小型零售商设计和执行促销活动。

数字化赋能智慧供应链的重构与重塑

 

数据驱动协同效应

通过全供应链库存数据共享,打通上下游的采购订单预测、生产订单预测、销售 和客户订单预测,实现需求、库存、供应的平衡,最终目标是通过加强库存的透明管理,实现消灭库存。

供应链数字化协同的作用与落地价值

1. 对客户独特的产品要求反应更快,生产灵活性更强,这是新常态

如今,拥有足够灵活的供应链和制造流程来支持临时通知的生产需求,正在赢得更多交易,并迅速增加收入。在与汽车、航空航天和国防以及医疗产品行业顶级制造商的客户交谈时,这种接受临时订单并按时交货的能力受到了高度重视。为了在供应链执行方面出类拔萃,这些制造商已经将他们的SCM、库存管理和WMS系统集成到一个可靠的、可伸缩的策略中,该策略可以根据客户的需求进行伸缩。

2.通过整合成一个单一的工作流程来提高产品和服务质量

这是推动供应链管理、库存管理和WMS系统全球一体化的另一个因素。要获得对产品质量各个方面的更大可视性,从最初的入站检查到交付到车间和订单履行,还需要与公司运行的主要企业资源规划(ERP)系统集成。通过集成整个公司的SCM、库存管理和WMS系统,并提供关于制造性能的ERP数据,企业开始对其制造业务有更深入的了解。这个新兴领域被称为制造智能。

通过结合来自制造系统的数据,可以使用预测分析来提供关于特定供应商、制造和实现工作流将在最短时间内交付最高质量产品的洞察。如今,制造智能正在彻底改变质量,并通过使用精益六西格玛技术,包括DMAIC(定义、测量、分析、改进和控制),使其能够更好地满足和超过客户的期望。下图解释了DMAIC过程的每个阶段。以这些为基础,制造智能依赖于从SCM、库存管理、WMS和ERP系统获得的数据,为每一个订单交付高质量的产品。

3.将合规成本转变为竞争优势的紧迫性

今天,所有行业的法规遵从性都在增加,航空航天和国防、汽车和医疗器械制造业的法规遵从性报告要求呈指数级增长。在医疗产品制造业,不合规的成本很容易高达数百万美元。由于高额罚款和失去宝贵生产时间的风险,制造商正迅速集成SCM、库存管理和WMS,以便在整个供应网络中提高可视性。一家医疗设备制造商的首席执行官对此做了最好的总结,她说:“我们想要在合规方面做得如此出色,我们的运营是精益的,提供卓越的质量和尽可能低的成本,完全不浪费时间和资源。”这是一个雄心勃勃的目标,它代表了法规遵循如何推动SCM、库存管理和WMS系统的更紧密集成。

4.利用整合的供应链,加速新产品的推出,缩短投放市场的时间

供应链网络的灵活性和速度决定了笔记本电脑等价格敏感产品的制造商成败。速度和上市时间是当今电子产品制造商最强大的竞争优势之一。只有拥有对库存水平、仓库管理绩效指标和需求预测具有即时、实时可见性的统一供应商网络,这些公司才能成功。紧密集成的供应链提供了对运营有效性的洞察,包括完美的订单性能、工厂利用率和订单周期时间。它们还提供现金效率指标,最重要的是,需求可见性和SCM成本。控制这些成本是加快产品路线图、提高新产品导入效率和缩短上市时间的关键。

5.提高准时交货率将带来对现有客户的新销售

在一致的基础上制定交货日期需要整个供应链网络的清晰可见性。制造智能正越来越多地被用于预测一个潜在的问题可能会出现在哪里,从而减慢交货速度。通过在SCM、库存管理和WMS系统中使用这些数据,许多制造商可以在何时何地排除最大的潜在瓶颈。此外,它们还依赖于供应链执行框架,这些框架提供跨SCM、库存管理、WMS和ERP系统的实时数据,以确保完美的订单性能和准时交付。

总结:数字化思维和态度决定供应链成败

在供应链的每个重要节点,都存在数字化软硬件设备的应用与衔接,而零售企业首先要解决的是企业内部“产供销”供应链数字化,通过打通自身购、销、存实现店铺或企业内部供应链一体化。如此在这个供应链网状的各个环节、企业、服务商连接并实现横向一体化。通过对外部的开源性,打通数据与系统协同实现产业供应链协同。而实现供应链外部协同,不仅仅是对数字化的深度开发与智能科技应用,更需要的是在产业内的各个参与者(企业)的数字化思维转变,对此,需要的更多的是一些供应链成功案例与标杆供应链企业协同的影响。

供应链数字化是零售企业数字化转型的重要环节,也是数字化引领新商业蓝海的重要旗帜。同时,数字化重塑智慧零售的各个环节,包括基础模块数字化、触点数字化、经营数字化、运营数据化等诸多环节,这也是智慧零售决胜新商业蓝海的重要途径。由此,2019.10.12日,让我们齐聚北京 (山西大厦)共同深入由数字化引领的新商业蓝海!引领时代最前沿!

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