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特色净菜+全品类生鲜,我厨能否赢得了盒马鲜生?

作者:智慧零售与餐饮 2017-09-20 精彩导读

我厨成立至今,已经打拼了整整两个年头,并渐渐构建起来了自己的核心竞争力,按照COO夏荷的描述,这是一道以中...

我厨成立至今,已经打拼了整整两个年头,并渐渐构建起来了自己的核心竞争力,按照COO夏荷的描述,这是一道以中央厨房为中心建立起来的组合型行业壁垒。凭借这套体系,我厨在2016年10月获得了千万美元的融资,之前同样是净菜电商的青年菜君败走麦城。

2元的菜卖6元消费升级就是加价?

2015年3月,我厨在中国生鲜电商的风口下进入行业。好景不长,“(2015年)年底资本开始紧缩,到现在还没缓过气,今年也就阿里支撑的盒马(鲜生)好些,其他都比较艰难。”夏荷感慨到。

生鲜电商已经发展十余年,依然难以提及“盈利”二字,也没有出现可以大规模代替线下的企业,数据显示,2015年,生鲜电商渗透率还不足3%。究其原因,夏荷认为,是大家曲解了用户的需求。用户高频购买的是刚需产品,刚需品必须要满足价格低、品质高、购买方便的特点。很多生鲜电商难以控制成本,无法做到平价(和线下),找不到盈利点,就鼓吹消费升级、新零售、新物种等新概念为消费者创造需求,而不是想办法去满足用户真实的需求。

夏荷表示,现在所谓的消费升级的本质,其实是用同样的钱买到更好的产品去满足需求,而并不是以提升品质的方式提价。“把价值2元的青菜卖到6元很难,但如果拿青菜和香菇一起洗、切、配好并送上门,为客户解决了痛点,卖到3元是有可能的,这是消费升级。”

“把价值2元的青菜卖到6元”成为现阶段消费升级的一个走向,实际上,这种高端生鲜消费符合的是小部分用户的需求,“一类是高价值客群,是极小密度的人群;二是普通人群的改善型消费,这种频次会很低。”夏荷解释到,这样低频低密度消费人群对于电商来说很致命,消费升级需要弄清消费者的定位,并满足其高性价比的需求,因此,自己掌控供应链尤为重要。

承载3万单愿景的中央厨房

我厨的定位,是特色净菜+全品类生鲜。在其订单中,净菜占比30%以上,剩下的分布在蔬菜、肉类、水果、乳制品以及各式零食上。

对于净菜而言,其痛点有四:第一,品类齐全性。净菜虽然是刚需产品,但是用户的消费却是全品类的。单靠净菜难以维持平台的发展,扩充品类后,能够在满足用户一站式需求的同时提升客单价;第二,地域化口味。由于净菜会涉及调料、酱包的制作,需要迎合不同地区的口味,江浙沪偏甜,川渝则是麻辣;第三,产品更新率。净菜容易“喜新厌旧”,就像点外卖,少有人每天每顿都点同一种,因此净菜也需要时常更新套餐、菜式;第四,新鲜度需求。净菜的本质还是食材,只不过是帮助用户省掉了食谱,以及酱包配料的麻烦,新鲜度和安全性还是第一要务。

针对上述的痛点,我厨凭借兄弟公司望湘园运作中央厨房和供应链管理的经验,建立起了自己的中央厨房体系。在上游,超过60%的果蔬由周边的生产地直供到中央厨房,小品种菜来自(上海江桥)批发市场,品牌蔬菜直接从厂家订货。如此一来,在采购方面,省去了从产地到一批,一批到下级批发商的中间环节。

在配送端,我厨自建配送团队,全城冷链配送到户。采用冷链大车送到站点,再由配送员完成最后一公里的两段式模式配送。产品在中央厨房已经打包分装好,小站点仅起到中转作用。

作为整个供应链核心的中央厨房,除了储存货物以及处理订单外,还有很多其他的功能:

第一、生产和包装。一般情况下,部分生鲜电商和小贩是从批发商处拿货,这时产品已经包装好,因此价格会更高。我厨自己对蔬菜进行加工、分拣、包装,可以把非标品变成标准化产品,降低损耗的同时提高质量。虽然自行消化加工环节无异于提高成本,不过夏荷表示,这部分成本可以被采购时的去中间环节抵消,因此能够做到与市场价持平。

第二、研发。针对净菜地域化口味的痛点,我厨在中央厨房设立了研发中心,面向地区研发净菜菜品。夏荷认为,很多生鲜电商作为零售平台,买进卖出这种模式难以找到盈利点,虽然定位在2C的生鲜电商,不过我厨更偏向于一个生产商。

第三、品控。由于涉及到食品的加工生产环节,品质的把控是安全的保证。

夏荷介绍称,我厨目前建立的这个中央厨房约有2万平米,预计生产量能满足3万单/日的需求。

站在风口,也容易摔倒

“只要站在风口,猪也能飞起来”,小米创始人雷军的这句总结虽然刺耳,但也成为了当前互联网创业的众生相。也好,O2O也好,农村也好,生鲜也好,每一阵风,都能收获一群追随者。

2015年3月,我厨在中国生鲜电商的风口下进入行业,凭借着望湘园的基础和支持,在团队及供应链上都有了一定的保障。目前,我厨业务已覆盖了整个上海,不过回头看来,我厨也交了很多“学费”,“都是在互联网环境下模仿别人的结果”,夏荷如是说到。

第一、地推。作为传统的宣传手段,地推也成为互联网创业者喜爱的流量渠道。成立之初,为了快速拉单,我厨也成为地推的拥趸。“后来发现,在高频低价的蔬菜领域,一个地推客户的获客成本为100元,但其留存率却只有1/3,折算下来300元/人,成本难以控制。”于是2015年年底,我厨停止了地推模式。

第二、爆款。我厨曾经推出过爆款策略,当时收效甚好,但留存率却很低。夏荷表示,爆款策略凭借低门槛吸引用户进入,其质量并不高,很难形成忠诚度。“只有真正迎合用户的需求,让用户以相对接近真实价格的方式进来,才能使之驻留。”

第三、广告。在交了数百万元的“学费”之后,夏荷发现,户外广告的投放其实是面向投资人,而并不是真正的消费者。

“前人的经验只能告诉我们什么不能做,却无法告诉我们什么能做。”

吸引高龄客群社交的电商

通过中央厨房以及上下游供应链的协调,我厨将产品的售价拉到市场平均价格线上。在维持较低售价的同时,其平均客单价已经超过了100元,这是我厨在生鲜模式的探索中的一次成功尝试,夏荷表示,一方面归功于品类齐全,另一方面是对客户的定位准确。

目前,我厨的客户中2.57%是单身人群,97%以上为家庭客群,以25-65岁的女性为主。夏荷指出,上海三口之家,每日的食品支出约为70~80元,若为四口则很容易超过100元。这种情况下,给用户更多的品类可供选择,就能满足其每日所需,完全替代他们在线下商超的购买。

而在家庭客群中,我厨发现了一类正在增长的消费群体:老人。在一个四口之家中,老人一般成为孩子的看护人以及每日饮食的决策者。我厨经过调查发现,现代很多老人,更愿意把时间花费在自己的健康和精神需求上,比如愿意留出时间去跳“广场舞”,而不是长时间在厨房传统地忙碌一日三餐。“留守”在家的老人更容易感受到寂寞,社交成为其需求。

发现了用户具有强烈的社交需求的属性后,我厨建立了多个微信群,为客户提供社交的场所。在群里,老人们可以聊家长里短,聊聊吃什么、怎么做、什么好吃之类的话题,“他们的需求点不止在于买东西,菜哪都能买,但有个地方供他们聊天,满足了其社交需求后,他们对社群的黏性会很高,更容易成为忠实的客户。”夏荷如是说到。

目前,我厨通过这种微群社交方式,累计了6万日活客户,成为了我厨业务稳定的增长点。不过,问题也相伴而生,“在与用户建立了联系后,讨论的内容可能与商品是脱离的,最后变成他们交流他们的,却不在你的平台上买。”夏荷表示,如何去完成用户和消费者之间的最大转化是需要思考的地方。

在上海不难,但也不简单

目前,我厨的业务已经实现了上海的全覆盖(崇明、金山和奉贤除外)。不过,在上海的竞争也并不简单。

作为“新零售”的代名词,盒马鲜生便扎根于上海,同样是生鲜,同样有中央厨房,同样做宅配。

夏荷表示,做生鲜需要注意两点。其一,是否便宜线下生鲜、菜市场无法替代,因为小贩们只赚取薄利,价格很便宜。虽然盒马鲜生的理念很好,是对行业的促进,但从食品来说,其太注重前端体验,在后端的供应链并没有很好的解决,导致售价过高。其二,创造力。产地直供、进口生鲜无法实现专供,难以构建壁垒,需要去创造新的品类(通过加工)。盒马鲜生做到了一点,将生鲜电商的流通效率和线下持平,但是并没有新的创造,缺乏长期的壁垒,资本的运作确实可行,但造血能力才是长期发展的需求。

不过,夏荷坦诚,作为生鲜电商核心竞争力的四个要素缺一不可:品类全、有壁垒性品类、价格便宜品质高、快速送达。我厨虽然一日三送,当日可达,但是比起盒马鲜生的配送速度,确实还有所欠缺,这也是我厨必须要在今年内完善的。

未来,我厨的打算是先在上海证明模式的可能性,然后进行市场调研,摸清不同区域的差异之后,以盈利的模式在其他城市复制。“最困难的摸索时期已经要结束了,在模式复制上,我厨不需要重建ERP、生产方式以及配送系统,只需将产品和市场开发方式做适应性的调整就行。“

来源:亿欧网


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