餐饮

在逆境中复活:瑞幸的数字化运营之道

作者:智慧零售与餐饮 2022-03-31 精彩导读

2019年5月17日,创立仅18个月的瑞幸咖啡成功赴美上市。然而不到一年,瑞幸咖啡在2020年4月被曝出财务造假达22亿元。...

2019年5月17日,创立仅18个月的瑞幸咖啡成功赴美上市。然而不到一年,瑞幸咖啡在2020年4月被曝出财务造假达22亿元。之后,瑞幸咖啡股价暴跌,股权价值缩水,2020年6月被强制退市。

 

2021年1月,瑞幸咖啡宣布“瑞幸瑞即购”0元加盟正式开启,以期用扩大加盟的模式继续抢占国内咖啡市场。据悉,这一新加盟方式无需缴纳任何押金,只要申请者通过加盟申请,完成意向沟通、瑞幸审核、合同签订等流程后,即可实现授权开业。基于此,一度锐减的门店数量开始回增。截至2021年第四季度,瑞幸咖啡门店总数超过5500家。

 

2021在疫情影响下,瑞幸四季度净收入24.327亿元,同比增长80.7%。月均交易客户数达1623万人,同比增长67.1%。自营门店同店销售额同比增长43.6%。引得行业人士关注,这个从私域流量到全链路数字化的践行者,在经历了巨大风波之后历经重塑,如何重新站了起来?

图片来源:微博@luckincoffee瑞幸咖啡

 

基于消费者洞察的产品创新

 

2021年的饮品市场竞争异常激烈,越来越多咖啡和茶饮对手的出现,瑞幸通过产品的不断推新,瑞幸的线下门店得以持续运营,销量也再创新高,但同时也带来了一定困扰。

 

一是,瑞幸对单一的品过度依赖;二是,与瑞幸爆品相似的竞品频出。

 

尽管瑞幸已在品牌、渠道、场景等方面拥有了先发优势,但国内咖啡市场玩家云集,且个个实力不容小觑,在产品创新上,瑞幸咖啡也赢得了消费者不少好评。据了解,瑞幸咖啡2021全年推出了113款全新现制饮品,生椰拿铁、丝绒拿铁等一系列产品。

 

面对这么多的产品创新:瑞幸内部新品研发采用赛马机制,最终上哪款产品由产品团队决定,而不是公司一号位。年轻的产品团队更了解90后、00后的消费偏好。而如此多产品的上市,会不会给瑞幸打来产品运营压力?不会。这归功于瑞幸将产品公式化、统一SOP,产品中心先行压力测试,到了运营落地就比较可预期和易于管理。同时在新品研发方面,瑞幸也开始发掘互联网技术带来的效率。据介绍,尤其是在产品研发领域,瑞幸完全数字化的评价标准,结合订单系统对于用户口味的记录和判断,彻底让新产品的研发特别具有针对性。

 

2022年冬奥会期间,作为国内首批签下冬奥“顶流”谷爱凌为代言人的品牌之一的瑞幸咖啡,推出的冠军同款产品因爆火售罄一度登上热搜。不少消费者在各类社交平台上表示,“谷爱凌同款咖啡售罄,没能抢到。”

 

品质的数字化把控

 

首先,瑞幸实行质量管理一票否决制,把奖金跟食品安全问题强挂钩,任何门店的奖金,只要有质量事故,其它方面做得再好也没有奖金。

 

其次,制定了严格的食品安全标准,并通过智能化系统,持续完善食品安全管控体系。例如:所有物料在系统中可追踪,物料到期,系统会自动预警提示报废处理;系统化健康证管理,门店员工健康证到期,系统内不可排班;通过门店视频监控系统,对门店操作是否符合公司标准进行核查。

 

此外,瑞幸自有的客服团队、不仅可以缩短内部反馈流程,更可以根据消费者反馈的问题及时反推问题所在,及时改进。

 

用户定义产品,系统定义流程,数据驱动

 

对新一代用户画像及偏好的洞察,让瑞幸迅速在爆品领域赢得年轻消费者群体;而对消费者数据的深刻理解与运用,又使得产品创新和经营实践形成良性的机制循环:海量数据支撑创新机制,创新机制反哺更全面细节的数据。“全链条数据驱动”,“用年轻人喜欢的方式对待他们”。

 

基于上述,瑞幸建立了一个完善的研发体系,这种体系有多维度的考核指标,制造爆款只是其中一个,还包括效率提升、KPI调整等等,比如能否在一个月内追上其他爆款的节奏、能否合理的控制原材料浪费等。

 

组织架构方面,通过产品分析、菜单管理、产品研发、测试、优化这五个部门协同运营:产品分析部门负责从消费者角度分析某个产品能成为爆款的底层逻辑是什么。菜单管理团队负责稳定菜单结构(维护基本盘+找不足),研发部门通过内部赛马研发新产品。通过测试完后再交给优化部门进行审核和落地。

 

瑞幸不是单一环节的数据化,是全链条数据驱动。打通了门店选址、门店运营、供应链、用户体验等多个环节的数字化运营,都以数据为驱动。

 

比如目前在瑞幸门店中,“人”对于门店业绩的影响被进一步削弱。如瑞幸引入了智能化选址和采购信息化系统。比如在门店“供货”环节,瑞幸的信息化系统会根据天气、节日等因素智能匹配资源,而门店员工已经不再涉及该环节。不需要根据开店任务去开店,而是通过多重数据分析多方测算满足一定的标准,才能最终确认

 

营销层:从私域流量裂变增长到私域精细化运营

 

瑞幸可以说是“私域流量”建设最早的一批品牌企业。随着新消费以及商业环境的变化,瑞幸的品牌DTC运营私域打法相较以前更加升级与精细。

 

疫情以来,瑞幸咖啡布局私域,通过高补贴、裂变式营销,实现用户大幅增长。随之,瑞幸转变战略,转向精细化运营,重视私域流量的建立与维护。

 

瑞幸咖啡相关数据显示,在两年前,微信社群数量就超9000个; 私域用户已超过180万人,60%以上是活跃用户,私域用户每天直接贡献单量3.5万多杯。用户转变为私域用户后,瑞幸的月消费频次提升了30%,周复购人数则提升了28%,月活提升了10%左右。私域+社群成为了瑞幸继App、小程序后的第三大订单来源渠道。

 

同时基于LBS和数字化,瑞幸可以打通用户和门店数据,打通整合从App到微信社群的用户触点,针对不同用户设计不同产品和促销,在企业微信上做精细化运营,既保证利润,也能满足用户的不同喜好。

 

消费者与咖啡文化的改变

 

从App的使用偏好来看,瑞幸的用户更多同时是bilibili 、得物等Z世代互联网产品的活跃用户,他们投入更多的时间玩手游,这也是瑞幸年轻层更年轻的印证。

 

当生椰拿铁代替奶茶,从大学生到精致的搬砖人,喝咖啡不再只是潮流文艺咖追求小资生活品质和社交需要的表现,而是减脂养生、办公提神,喝的是一种生活方式。

 

从社交终端产品到大众消费品,这届年轻人,将现磨咖啡从文化服务的神坛上拉了下来,逐渐还原其作为大众消费品的本质。

 

在成长的第一阶段,瑞幸靠补贴优惠和流量营销完成了对年轻咖啡群体的第一波教育,随后通过产品创新、利用新品的产品力和年轻化策略持续培养了年轻消费者的品牌好感,占领了年轻人对咖啡的味觉记忆。这是瑞幸持续受年轻人喜欢的主因,也是服务跟产品得到用户认可的关键。

 

瑞幸的选址与消费者触达,更趋近于“即时零售”

 

据星巴克全球CEO Kevin Johnson在财报电话会议上发言称,中国对新冠疫情采取的动态清零政策是导致中国区同店销售额下滑的主要原因,2021年四季度结束前,“中国3/4的门店”都经历了关闭或减少运营时间等动态营业措施。

 

与星巴克、Manner、Seesaw等精品咖啡品牌相比,瑞幸的消费触点,更像是商品零售,而非偏餐饮。

 

按照门店大小,瑞幸店型主要有悠享店和快取店两种。主打店占比超96%,门店面积小,对营收要求也低。自提和外卖的运营效率,正向影响了了方便快捷效率。依靠前置仓、数字化、智能供应链精准管理,瑞幸自建了咖啡茶饮SAAS平台,打通客户端、门店端和供应端三个接口;开通唯一的手机端消费入口(App、微信小程序)引导消费者下单,将交易数据沉淀在线上,同时搭建属于自己的“流量池”,它象征的是未来的智慧门店。

 

瑞幸代表性的自提模式,不再基于商务社交场景的堂食消费,更是培养了即拿即走的消费习惯和办公室咖啡等更常见更多元的无限场景,这也更契合年轻人即拿即走,不排队、零等待的碎片式消费喜好。

 

显然,下沉市场与年轻一代消费群体,是未来茶饮乃至更多新消费品牌拓展的蓝海市场,而中国咖啡和新茶饮市场最大的增量。相比奶茶,咖啡具有更强粘度,有一定消费习惯后,不需要产品高频上新也能带来稳定复购,竞争壁垒也比奶茶高不少,是个确定会高增长的优质赛道。各企业对此显然心照不宣,奶茶品牌做咖啡、咖啡品牌做奶茶已经是常态。

 

先来看咖啡企业间的竞争。在咖啡渗透率还较低的低线城市中。瑞幸产品上也有更符合年轻人口味偏好的生椰拿铁、厚乳拿铁等大爆品加持。面积更小、借助数字化坪效更高的门店,也让瑞幸在扩张上具备明显优势。

 

最后

 

据悉,外资咖啡品牌如Tims咖啡,Peets咖啡、蓝瓶咖啡等从去年上半年开始加速进入中国市场,中国本土的咖啡品牌Manner、M stand均在半年内拿到了新的融资,瑞幸咖啡的发展前景还存在很多未知。

 

从行业层面来看:而瑞幸之所以能赢得更多年轻消费者青睐,在于做对了以下四点:第一,满足便捷性需求。第二,“去空间化”降低咖啡消费门槛,让广大学生党、初入职场的年轻人也能经常消费得起。第三,通过产品创新解决新用户对咖啡苦味酸味的不适应。第四,符合年轻人的审美偏好、娱乐偏好、价值取向。

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