餐饮

海底捞缘何遭遇巨亏,如何走出转型阵痛

作者:智慧零售与餐饮 2022-04-02 精彩导读

财报显示,2018年至2020年,海底捞的净利润分别为16.46亿元、23.45亿元、3.09亿元,合计约43亿元。而2021年上半年还盈利...

财报显示,2018年至2020年,海底捞的净利润分别为16.46亿元、23.45亿元、3.09亿元,合计约43亿元。而2021年上半年还盈利9452.9万元的海底捞,仅后半年时间就几乎亏光了上市三年的利润,市值蒸发一大半,将海底捞和火锅业再次推上舆论风口。

 

海底捞缘何巨亏?

 

海底捞在2021财报自称:1)全年关店达300余家,由此产生的资产减值损失合计36.54亿元;2)受疫情以及前期加速开店策略影响,全年翻台率仅为3.0次,同比下滑14.29%,导致全年人工费用率、折旧摊销率等被动提升2.4%和0.5%;3)全年优化菜单导致毛利率小幅下滑0.8%。

 

较长时间以来,人们印象中的海底捞,就是高质量服务的代表。更在上市前,靠着百亿营收,被称为餐饮界的“航母”。如今这艘“航母”为何突然沉下去吗?

 

除了海底捞自己透露的原因,我们须透过现象看深层次的原因。2020年是疫情暴发的首年,但海底捞净利润仍然维持在正数,而且还大举扩张,然而已经为2021年的亏损埋下伏笔,只不过一年之后才从财务数据上暴露出来。

 

事实上,海底捞自2019年起便开始实行扩张战略,疫情后更是决定“抄底”开店,逆势加码扩张,于是2020年就新开了544家门店。截至2021年12月31日,全球门店总数达1600多家。

 

但是,疫情的持续时间和影响力度远超海底捞的预判。而且,“抄底”看似是投资机会,实则相当考验企业的全面综合管理能力。比如,海底捞2020年新开的门店中就有相当一部分经营不及预期甚至亏损。

 

对于关店原因,海底捞亦坦言,计划关停的门店经营未达预期是2019年制定的快速扩张策略导致。具体包括部分门店选址错误、组织结构改变让管理人员过于疲惫,优秀经理数量不足,过度相信连住利益的KPI指标,以及企业文化建设不足。

 

除了公告上的影响因素,海底捞业绩下降或还有一个重要外因:同行竞争加剧。比如呷哺呷哺等品牌开始探索“火锅+奶茶”等新模式,结果大受市场青睐,加上巴奴、盒马等新秀正快速崛起并争相入局,火锅行业的格局加速内卷。

 

另外,海底捞对副业的探索显然还未找到突破口。自2020年以来,海底捞相继推出乔乔的粉、佰麸私房面、捞派有面儿、大牟田、十八汆、饭饭林、秦小贤、苗师兄鲜炒鸡等8个快餐副牌,品类涵盖面食、米粉、小吃、日料等,然而业绩却很不理想,据2021年年度财报显示,海底捞“其他餐厅经营”的收入有所增长,但从整体营收贡献占比来看,仅从0.1%上涨至0.5%,对收入的贡献非常有限。

 

“盲信”,导致数字化在选址中未发挥作用

 

拆解海底捞的财报,从某种意义上说,既低估了疫情的持续影响,也高估了自身的管理能力。而从更广阔的中观视野来看,还错估了市场新晋玩家的差异化竞争力和由此导致的产业格局变迁。

 

海底捞CEO张勇曾在一次交流会上表示,“2020年6月时,我判断疫情在9份就结束,但是直到今天为 ,我们中国台湾和新加坡的店还受疫情影响开不了。我对趋势的判断错了,去年6月我进一步作出扩店的计划,现在看确实是盲信。当我意识到问题的时候,已来不及了。”

 

“盲信”除了对疫情复杂性的判断错误外,还在于2020年新开的门店不少选址出现错误,许多城市门店选址出现“拍脑袋决策”的情形,而把长期坚持数字化分析、数据化决策的科学选址机制淡忘了。

 

可以说,“制度化管理、流程化操作、跟踪式监督、数据化考核”曾是海底捞的四大运营机制,然而在非理性的扩张中逐渐忘却了。

 

连锁品牌选址的失误,里面有很多或主观或客观的因素。从主观方面来讲,存在选址人员的经验不足、企业的盲目自信等原因;从客观方面来讲,则存在数据的不足,很多数据难以获取方面的问题。之前有不少的互联网网红品牌,开了几家店后觉得实力OK,为吸引投资,就盲目开店,导致失败。

 

传统的选址难题,基本上可以总结为以下三个方面:1.数据的获取困难。或许由于人力的原因,没有足够的人力物力来获取门店评估需要的数据,比如个人身份特征(年龄、性别)、消费习惯和客群流动等,不一而足,这方面恰好就是大数据的强项。2、 选址模型的缺失。有些连锁企业,可能开了不少的店,也总结了不少的开店经验,但是由于缺少系统性总结,不清楚哪些数据是重要的必须去获取的,不清楚哪些数据是可以参考的需要去拿的,从而导致选址模型的缺失。3、 基于地图的选址平台的缺失。对于连锁企业来说,如果可以把数据比喻成建造大楼的砖头水泥钢筋等建筑材料,选址模型比喻成设计图纸的话,那选址平台则可以比喻成地基了。有了地基,企业就可以按照设计图纸,完成自己想要的建筑。

 

智慧餐厅:高投入并未高产出的煎熬时刻

 

近几年,海底捞积极推行数字化,以优化用人结构,提高人效,降低经营成本。据悉,2021年上半年,海底捞先后新建和改造超过80家采用新技术,创建智慧餐厅,采用机械臂自动上菜、配锅机、中央厨房直配成品菜等新技术新设备。据称,海底捞的智慧餐厅,全部由系统自动补菜、出菜,后厨一个人也不需要,相比于正常海底捞同等面积的餐厅,节省了十二三个后厨人力。目前,自动配锅机已在超过70家门店应用,传菜机器人在超过1000家门店部署,丰富了顾客的就餐体验。

 

据悉,海底捞顾客可在餐桌前点菜,后厨同步配菜、出菜和上菜等流程全部实现“无人化”,最快时机械臂配菜、传送带传菜和机器人送菜到顾客餐桌前等全套流程只需2分钟,实现全流程智能化改造,这就是海底捞推出的智慧餐厅门店的缩影之一。

 

然而,新建和改造一个智慧餐厅至少要两三千万,摊销成本费用需要3-5年,也就是说投入后3-5年才能收回成本开始的。即使节省人力亦不足抵当前在传菜机器人、机械臂自动上菜、配锅机、中央厨房直配成品菜等新技术设备上的大量投入,只有时间越长、智慧餐厅投入越多,才能最终产生规模效益。因此近一两年是海底捞高投入却不是高回报的“煎熬”时候。

 

数字化投入与产出的衡量

 

海底捞集团层面正式宣布全面进入数字化时代之前,已经通过信息化升级布局尝到了甜头。

 

2012年底, 海底捞在全集团推广应用SAP系统,对业务流程进行了全面梳理和系统落地。这一举统一了海底捞数据规范,实现了门店和物流全业务的集成。2013年,海底捞应用ERP系统规范库存管理。在盘点过程中,系统可实现对盘点数据的录入、备份、打印、输出,自动生成盘盈、盘亏单据,并快速生成盘点汇总数据,以便管理人员实时核对,保证企业账实相符。

 

在系统的规范下,海底捞月末盘点误差由之前上万元降低到几十元,同时,高效盘点极大降低了对门店经营的影响。从此,“新技术改变成本结构”就成了海底捞数字化发展的长期目标之一,但餐饮行业上下游链条长、涉及品类多,新技术的引入和推广还有很长的一段路要走。

 

海底捞数字化建设中的关键一环:海底捞App,也在2018年11月正式上线。在这款App上,排号、预订、点餐等基础功能一应俱全,App还开发消费者社区、智能语音交互等功能,为用户提供游戏、社交、娱乐等增值服务。

 

海底捞对数字化、智能化技术的投入也是实打实的。在2018年海底捞上市所募集的款项用途去向上,其计划开发及使用新技术将投入13.30亿港元,占募资总金额的20%,仅次于投入在门店扩张计划上的募资去向。

 

另一方面,数字化的投入和应用也正在作用海底捞管理层的决策习惯和决策方式。现在,海底捞管理层除了观测常规运营数据,保障日常业务有序开展,同时也已将数据信息作为其决策的重要参考。当然,数字化投入不是一个绝对成本或者预算的概念,看投入产出比也应该在更长时间内去看待整体的投入和产出,不能急于一时、急功近利。

 

转型阵痛,啄木鸟计划启动

 

疫情较长时间内没有彻底结束的迹象,叠加公司经营数据连续相对不佳,海底捞开始主动求变。

 

海底捞在2021年财报中表示,当年11月,公司启动“啄木鸟计划”。整体而言,“啄木鸟计划”的主旨是减慢扩张步伐,变攻为守,由快速扩张火锅餐厅规模转向精细化运营现有存量火锅餐厅,从向规模要增长转为向运营要业绩向数字化要效益。

 

具体措施上,海底捞拟关停若干火锅餐厅,持续推进和打磨门店数字化管理体系,重建及加强职能部门,强调企业文化、完善员工培训、建立人才梯队。数据显示,自2021年11月“啄木鸟计划”启动至12月底,海底捞已关闭260家火锅餐厅、暂时停业休整32家火锅餐厅。

 

眼下,“啄木鸟计划”的成效正在逐步显现,包括翻台率在内的多项核心指标已止跌企稳。谈到未来战略,“在翻台率回升至4之前,我们将不再进行大规模扩店。”海底捞执行董事、首席战略官周兆呈表示,“除了向现代化管理机制转变,海底捞目前还亟需改善门店结构、提升数字化管理能力,在此基础上保持主品牌的增长。2022年,我们将会把投入的重心放在数字化方面,通过科技为我们的门店持续赋能。目前通过数字化协作,门店用人效率已实现了以日为单位的统计测算”。

 

与此同时,通过优化组织结构,鼓励创新也成为2022年海底捞发展的重点。在此次“啄木鸟计划”实行过程中,内部产品委员会围绕“采研销”体系实现全部打通,保证创新效率的同时,压缩部门间沟通成本。在产品推新方面也由原来的单品单店零散上新,变为在全国和区域双体系下展开。

 

未来海底捞发展方向要往哪走,是否要扩展新的业态,对于企业来说是一个巨大挑战。而为了降低对创新试错的成本,良好的数字化基础和基于数据的运营、创新迭代应是一个最好的应对策略。祝愿海底捞转型阵痛之后迎来新的发展,我们拭目以待。

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