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深度 | 一周年考,腾讯智慧零售的进化论

作者:智慧零售与餐饮 2019-04-22 精彩导读

文章部分内容来源: 第一财经财商(ID: caishang02)。 2018年,腾讯与20余家头部企业共同探索零售数字化,其中智慧...

 

文章部分内容来源:第一财经财商(ID:caishang02)。

 

“2018年,腾讯与20余家头部企业共同探索零售数字化,其中智慧零售给某些企业创造的增量达10%。在2019中国国际零售创新大会上,腾讯副总裁林璟骅交出了这样一份答卷。是否为品牌商提供增量,是一年前腾讯定下的衡量智慧零售业绩的唯一指标,也是腾讯的核心任务。

 

在过去的一年,无论是腾讯自身,还是其所服务的零售企业主,都在面临一场组织转型,在这场速度与深度的较量中,腾讯对于自身在零售业可以扮演的角色,也有了更多的认知和思考。

 

 

 

人的数字化是难点

 

“人的数字化是关键,也是真正的难点。”谈及过去一年对于智慧零售的探索,林璟骅认为当零售业正在逐步经历全方位数字化变革的时候,鲜少有人注意到其中“人”、“货”、“场”的数字化关系正在发生变迁,尤其是人这一因素被忽略了。

 

在他看来当用户被全方位数字化后,人成为实时在线的角色,从而让零售场景具备全时全域的特点。而用户在移动社交时代下必然追求“即时满足”购买欲的流畅体验,导致商品被用户需求反向定义,重新构建反向供应链。

 

人的数字化是人货场融合的源动力,商家只要抓住了私域用户数字资产的沉淀,只要以产品的数字化来驱动用户的数字化,就能将人发展为新的线上零售场景,并实现以‘货’找‘人’和以‘人’订‘货’。”林璟骅解释。

 

在以人货场为核心的零售数字化转型上,阿里和腾讯在同步竞争。在业界看来,阿里的优势在于货和场,电商基因使得其拥有丰富的零售资源和供应链资源。而腾讯的优势在于人,借助社交优势可以直接触达消费者,从而满足各个场景的消费需求。

 

在过去一年,腾讯将自己定位为“工具箱”和“电话线”,并开放了微信公众号、微信支付、小程序、腾讯云、社交广告、企业微信、泛娱乐IP七个工具套餐。

 

互联网的武器的确足够强大,但究竟能够在多大程度上解决零售宿疾,并且适配到每一家企业,零售业的真实运营状况和数字化改造难度超乎预期。

 

“修完路最大的挑战就是教人开车,与过去完全不一样的流程,需要调动全公司的力量,在组织当中有一整套线上线下运营能力的配合,才能让路通畅地跑上车。”腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪表示。

 

例如在社交零售背景下,导购带货效益明显,但很多企业却推不下去,原因在于智慧导购模式和经销商的利益无法匹配,和线上线下的业绩无法互算,或者和百货商场的利益难分配。“市场部有市场部的考虑,销售部有销售部的考虑,中间每一环掉了链子都没有办法进行下去。”田江雪表示。

 

 

零售变革“CEO工程”

 

过去的一年田江雪将大部分时间用在了CEO工程。所谓CEO工程是指与垂直领域头部一两家企业进行深度合作,成立CEO专项项目,通过与企业CEO的深度沟通,推动企业进行自上而下的改革,这其中涉及最难也最核心的组织架构变革。

 

“拿超市举例子,他想通过线上的平台提供到家服务,门店的库存能不能实时在线,是否有足够的人力做拣货,每天一个单店推送多少订单,才能满足一整套系统改变所带来的成本增加。”微信小程序零售行业负责人于洪潇曾告诉第一财经。

 

对于大多数传统零售商而言,最大的挑战就是来自于零售商内部组织架构的升级。“要想把产品推行下去,需要非常多的基础设施建设搭建,包括财务系统、企业资源管理系统、会员系统的改造,将商品信息和活动信息打通,把每一位导购连接到线上,否则这些服务就没法实现。”汉光百货商务电子部产品总监董有良告诉记者。

 

对于腾讯本身而言,也需要大量的内部协调工作。以往腾讯能够赋能智慧零售的能力散落在不同部门,如今腾讯要想搭建底层设施,就必须将这些能力抽离出来,形成合力,一起提出服务零售厂商的解决方案。“腾讯千万别在2B领域继续搞赛马,整合资源、干活、做案例、打单拿客户才是正经事。”有赞创始人白鸦近日在朋友圈表示。

 

为此腾讯也进行了一场自我组织架构调整。在腾讯智慧零售战略合作部成立半年之后,在原有七大事业群基础上,重组整合为新的六大事业群,并成立云与智慧产业事业群CSIG。

 

一方面与零售企业高层沟通协调,从顶层设计着力,进行自上而下的改革。另一方面派出自己的产品、技术和运营人员常驻零售企业,进行咨询服务前置,通过对零售各个环节的摸底测试,反向协调腾讯七大产品线资源,直至客户建立自己的智慧零售团队,腾讯人力再撤出继续服务下一个品牌。

 

 

下一站:.com2.0私域流量电商

 

“私域流量”是腾讯智慧零售一直强调的概念。所谓私域流量即不依赖于平台,属于品牌自己的流量。在林璟骅看来,最早商品的触达是由门面分布决定,伴随互联网的发展,中国电子商务集中在平台电商上,但随着电商平台流量日益集中,平台话语权越来越大,零售商不得已通过烧钱量的方式维持品牌活跃度。“平台电商有自己的诉求,所以数字资产并不是完全交回给品牌商。”

 

在2019中国国际零售创新大会期间,腾讯又发布优码数字化营销解决方案,即通过一物一码,可实现对产品的ID化,根据官方数据披露,目前腾讯优码在智慧零售领域已连接商品超过30亿,平均为品牌主营销活动带来15%的ROI(投资回报率)提升,节约营销资金超过3亿。

 

在百威英博亚太区商务IT总监林琳看来,微信的生态属于强关系链的私域流量,一物一码营销本身就是一种私域流量,也是最充分利用到微信生态各业务的组合模式。

 

对于智慧零售的下一步,林璟骅希望通过小程序官方旗舰店、官方导购、社交裂变三大新业态,形成属于每一个零售商的.com2.0私域业态合集,积累品牌自己的数字资产,以带来增量。

 

 

“腾讯为什么做优码这件事情?因为我们深刻理解,何谓用户的连接。码这件事情要做好,最重要的就是通过直接连接消费者,产生互动,记录互动痕迹,沉淀数字资产,这些数字资产可以帮助品牌更好地跟零售商合作,更好地理解和规划产品。”林璟骅表示。

 

不过林璟骅认为,数字化仅仅是传统品牌转型的第一步,要产生对业务实际的增长,要加上“.com2.0”

 

“.com2.0”是规模化交易的新业态合集,应具备如下特点:该业态必须经过成功实践,具备可复制、可规模化的交易特性;该业态应是全渠道的特性而非单纯线上电商,且应融通线上触点与线下门店,达到相互导流、彼此短链转化的效果;该业态为私域性质,数据和资产属于商家自营业态,不属于传统意义的平台。

 

腾讯智慧零售的“.com 2.0”新增业态有三种:小程序官方旗舰店、官方导购和社交裂变。品牌力较强、粉丝积累多但导购较少的品牌,往往选择小程序官方旗舰店。服饰、美妆、母婴等较为倚重导购的行业,相对青睐B2C官方导购。这些商家往往拥有遍布各地的线下门店,在B2C官方导购的24小时引流下,线下门店闭店时间购买量和跨城市购买行为大增,且因不扣点、退货率低,使其利润高于传统电商;C2C社交裂变的业态则普遍适合各行业。常见的活动方式有拼手气红包活动、朋友圈点赞活动、红包雨活动等。

 

“.com 2.0”如何实现?需要先实现三大关键点——“通触点”、“通绩效”和“通数据”。打通前端消费触点以提升触点极致体验的“通触点”行为,通过跨渠道无缝协同推动组织绩效持续变革的“通绩效”行为,以及通过AI重塑运营的“通数据”行为,彼此相辅相成。

 

林璟骅表示,在移动社交时代,消费者的购买动机随机性较大,购买欲稍纵即逝。而线上线下一体化的同步运营,能让消费者几乎在激起购买欲的同时,就能下单出货,获得流畅的随时随地随心购物体验。另一方面,立体化触点的运营管理逻辑,让商家更轻易网罗直达消费者的触点,从而更有效地借助腾讯智慧零售的“连接”能力,来沉淀数字化资产和助力实质性的业绩增长。

 

纵观全球零售业发展史,犹如一部零售企业不断贴近用户的历史,其本质仍是连接消费者。腾讯智慧零售成立一年多,已经完成了从0到1,今后将继续凭借对C端用户的深度理解,帮助B端商家更好地连接消费者。”林璟骅说道。

 

一边借资本之力在智慧零售产业链上下游跑马圈地,一边在服饰箱包、美妆、商超便利店、奢侈品四大领域迅速打造标杆案例,不相信“基因论”的腾讯,试图以“人”为切入点,在to B领域拿下更多筹码。究竟“人”在哪一个节点可以被数字化触达、产生互动并实质影响决策行为,腾讯在寻找答案。

 

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