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国内品牌便利店的数字化运营成果探析

作者:智慧零售与餐饮 2019-08-22 精彩导读

根据统计,2018年8月7-11在北京地区共有店铺251家,此时距7-11进入北京市场已有14年,而7-11在日本本土仅用7年时间店铺...

根据统计,2018年8月7-11在北京地区共有店铺251家,此时距7-11进入北京市场已有14年,而7-11在日本本土仅用7年时间店铺就已突破千家。从开店数量上来看,7-11在中国确实发展相对缓慢,北京市场是中国总部大本营所在。与之相比,新锐品牌便利蜂一年就开出了100家;正陷入风波的全时便利店,用8年时间原本在北京市场拥有超过320家门店;已经倒闭被物美接手的邻家便利店,清算时有168家店铺。

可以看出,虽然开店缓慢,但是北京7-11还活着,实际上活得挺好,比很多同行要好。

不止7-11,品牌便利店在国内也即将走向“暖春”,品牌连锁便利店是大都市标志性的业态,是现代流通供应链的固定智慧终端(智慧便利店)。同时,品牌连锁便利店是重要的民生行业,在引导生产、促进消费、拉动内需、改善民生、保障食品安全、提供劳动就业、提升居民生活品质上发挥着不可替代的作用。在中美贸易战大背景下,国家有史以来,第一次召开全国品牌连锁便利店发展工作会议,并向全国各地发出通知,结合各地实际,出台具体政策,推动便利店品牌化、连锁化、智能化发展,意味着品牌连锁便利店即将走进“暖春”。“竹外桃花三两枝,春江水暖鸭先知”,在寒冬岁月里摸爬滚打了22年的“365追梦人”,应保持定力、抢抓机遇、顺势而为。

那么今天我们就来聊一聊 ,品牌便利店的智能化和数字化,究竟是如何实践的?

7-11 “价值信念”的飞跃

1. 将“不值钱的杂货店”变成“值钱的基础设施”

便利店的前身是杂货店,但7-11将杂货店的价值提升,将“不值钱的杂货店”变成“值钱的基础设施”,这其中,是创新思维的一种改变。

首先,7-11不止卖商品,其独创的“全年无休”、“24小时营业”、首创的在门店安装ATM机,代收电费和煤气费,这一切的反常规措施都是为了给消费者提供便利这个最终目标。所以7-11判断一项事业是否具有可行性的哲学是从消费者的立场出发,以消费者的视点,深入考察是否“符合需求”。他们认为真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店,而是不断变化的“客户需求”。正是始终关注消费者需求,才能不受业界常识所限。

盛景嘉成母基金创始合伙人彭志强曾说过:“我们在五年前研究7-11就做出了定义,从一开始就用研究驱动判断这是一家日本消费社会的基础设施,而不是一家杂货店,是日本生活的基础设施。基础设施就值钱,杂货店就不值钱。”

这种从消费者的角度出发而提供便利的方法,成功的将一家杂货店变成了城市中的基础设施,让消费者从生活上感觉便利,从而离不开它。

2.增加便利店的即时性

另外,7-11的即时性也是首屈一指的。

经济学中有一条颠扑不破的定理:一旦某样事物变得无处不在,那么它的经济地位就会突然反转。在电力照明还是罕见的新事物的时候,穷人只能使用蜡烛。此后电力变得唾手可得,而且几乎免费的时候,人们的喜好快速反转,烛光晚餐反而成了奢侈的标志。

商品变得廉价后,如何获得利润呢?KK在《必然》里把提供了一种方法——给商品增加原生性价值。“原生价值必须在交易时产生的特性和品质。人们无法复制,克隆,存储具有原生性的事物,也无法仿制和伪造原生性。原生性因实际进行的特定交易而生,独一无二”

而即时性便是原生价值的一种,比如你会花钱购买视频App的VIP来提前观看最新更新的8集电视剧,这其中你购买的不是电视剧本身,而是其中的即时性。

7-11 则是给产品增加了“即时性”的原生价值。正因为这种即时性,构成了7-11和大型超市在用户心中的定位是完全不同的。这种业态,让那些在大型超市可以买到的商品,因为“即时性”,而成为独一无二的。

7-11是如何增加即时性的?首先是密集选址策略,在一定区域内,提高消费者的认知度,和购买便利性。其次是时间的便利性,首创便利店24H营业,在初期消费者心中创建“还在营业太好了”的认知等。

强大的信息采集

 

以前我们总是说“互联网冲击实体店”,但如今,7-11以线下门店的方式带动着互联网的流量。日本7-ELEVEn集团执行董事内田慎治曾经接受专访时称,7-11一直保持强劲增长的秘诀,就是对数据的采集和分析,著名的7-11数据驱动的单品管理模式和基于数据分析的 “假设-执行-验证”的工作模式。即日复一日地对每个单品进行假设和验证,在门店备足顾客所需的畅销品,剔除滞销品,提高订货准确度。

7-11有一个150个人的商品研究团,他们每天去研究,什么样的商品是爆品。同时每天看数据经营和数据分析:什么样的商品销量不高,利润又不高,必须立刻拿掉;什么样的商品销量又高,利润又高,就加大部署;什么样的商品虽然销量不高,但是利润很高,比如像香烟属于利润型产品;什么样的商品利润不高,但是销量很高,属于导流型产品。

每一款产品都有它强大的功能,用这种方式把每一平米的绩效,每一个坪效都做到极致。一品一功能,一品一市场,一品一客户。

7-11还是日本首家引入POS信息系统的公司,不要小看一个信息管理软件,它能精准地把控产品动态与收支平衡,连接从上游厂商到终端门店的每个环节,让采购直接对接厂商,减少中间商差价,消除冗余的结果就是令整个供应商体系呈现出强大的竞争力。

然而,要落地这套信息系统并不容易,并不是每个厂家都能实现加盟店的订单直接流转到供应商那里。信息系统的覆盖不仅提升效率,也有利于获取大数据信息,提升整体经营效益。例如,7-11门店人员会将来店消费者特征输入到POS机中,建立消费者数据库,作为日后调整经营策略、商品开发的参考数据。

秉承着为顾客在“需要的时间”提供“需要的数量”的“需要的商品”这一目标,7-11在数字化和信息化方面进行了持续的投入,与网络化供应模式相似,7-11通过专用的硬件和软件构建了以数据中心为数据交互和整合的信息系统,将门店、供应商、共配中心、总部等各个节点进行连接,以便于在各个环节(订货、商品政策、 物流等)中,能够进行支援。

由于7-11数字化体系的支持,店铺可以按照自己的销售状况直接订货,有效防止了店铺和共配中心的库存过度积压;同时将店铺的订货、销售数据用于独创的商品开发流程和物流配送流程。

高效的共同配送

 

7-11便利店非常小,场地面积平均仅10平方米左右,但就是这样的门店提供的日常生活用品达300多种,所有商品必须能通过物流配送中心得到及时补充。7-11便利店这种多品种小批量高频率的物流特点需要高效的共同配送。

7-11没有构建自有的物流中心,而是通过与既存批发商的合作关系,针对不同类型的商品,进行分类多次小规模配送。通过共同配送(多个厂商的商品由1台配送车辆配送),把单店铺70次左右的配送车次减少到9次。

什么是共同配送?

共同配送就是改变以往供应商直接往店铺送货的配送方式,由供应商先将货物送到店铺指定的配送中心,再由指定的配送中心于适当时间往店铺配送。它以计划订货和计算机系统支持为基础。

7-11便利店自创业以来, 一直采取的是在特定区域集中设店的高密度发展战略,而不是到处撒网来求得影响力的提升,这就使得共同配送就成为可能。共同配送模式可以大幅度节省物流成本。

在7-11创建之初,物流还不像如今这么发达,物流成本也在所有成本中占比较高,但7-11通过集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10% 的物流费用, 从而为其树立便利店业的霸主地位奠定了基础。

7-11按照不同的地区和商品群划分,组成共同配送中心,由该中心统一集货, 再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里, 其它地方市场为方圆60公里,各地区设立一个共同配送中心, 以实现高频度、多品种、小批量配送。为每个单店有效率地供应商品是配送环节的工作重点。配送中心首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品, 然后按需求配送到每个单店。

7-11的物流体系并非独自完成,而是凭着企业的知名度和经营实力, 借用其他行业公司的物流、配送中心,采取集约配送、共同配送方式的道路,实现自己的特许经营战略。

合作的生产商和经销商根据7-11的网点扩张,根据其独特的业务流程与技术而量身打造。根据7-11与各生产商、批发商达成的协议,生产商和批发商对各自所在地区内的闲置土地、设施或运转率较低的设施, 投资设立共同配送中心 ,由参加投资的公司共同经营。

生产商和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心,7-11与参加共同经营的生产商、批发商密切协作,以地区集中建店和信息网络为基础, 创造成独自的系统。

此外,7-11公司还提供联机接受订货系统和自动分货系统,来协助配送中心实现运作的系统化和高效化。

历数其他品牌便利店的数字化之路

全家Family Mart:深耕上海,以餐饮入驻人心

全家以消费者为中心,构建了独特的OandO闭环,即线上线下闭环和大数据营销闭环。线上线下闭环由线下的便利店和线上的甄会选会员超市构成,以全渠道形式实现与消费者的无缝连接,线下便利店主要满足个人的临时性消费,线上会员超市可以覆盖家庭的计划性消费。

在获取和处理消费者数据的过程中,全家上线了顾客忠诚管理(CRM)、铁杆粉丝营(Fans)和顾客终身价值(CLV),通过记录和标记消费者的消费行为,实现数据的整合和归类。消费数据在线上和线下渠道的交互形成了数据流动和数据营销的闭环。

 

全家通过这样的闭环体系,针对消费者的到点频率和客单价两个方面,不断地优化现有经营制度的同时不断推出新的亮点,来实现用户价值的最大化。

全家OandO闭环,图片来源:德勤研究

罗森便利店:继续投资数字化店铺改造

罗森计划投入50 亿日元来升级店内的固定设备。同时,为了提升约25%的生产效率,罗森计划升级店铺系统,在运营终端的替换、半自动点单系统、无纸化等多个方面投入。对于店铺不断的优化和改进,有助于便利店企业不断保持竞争力。

罗森推出了包括Natural Lawson、Lawson 100 等在内的多种新型业态。Natural Lawson 主打美妆和健康商品, Lawson 100 是百元店,店内商品采用统一价格,目标客户是老年人和小型家庭,主要售卖多种类型的新鲜水果蔬菜以及小包装的商品。

美宜佳:把握便利店数字化的核心变量——时间的价值

美宜佳公司常务副总姚旭鸿先生曾说过:“美宜佳做数字化具有很强的潜力,围绕美宜佳的更加广泛、更加立体、更加直接等三个特征,围绕着消费者沟通效率、选择效率、物流效率等的三种需求所形成的九宫格进行数字化规划和布局。

比如:在满足沟通效率,结合美宜佳更加广泛的特征,美宜佳建立了基于移动支付的会员体系,全面整合线上线下的渠道资源,多触点的直接跟消费者连接和互动;结合更加直接的特征,美宜佳全面持续地监控消费者的一些需求变化,更加精准地推送一些内容,进而节省客户的决策时间。为此,美宜佳打造了数字化的平台和工具,其中包括门店智能经营平台、供应链数字化平台、会员精准服务平台等。”

美宜佳的数字化为客户提升时间价值,同时为品牌带来更大的价值,与品牌协同共赢

美宜佳数字化为客户提升了时间价值,而在在整个的链条中,品牌厂商是很重要的一个部分。通过对客户的时间价值提升,为厂商提升了销售、强化了品牌推广,同样,也会获得消费者数据反馈,更加精准的把握消费者的消费偏向,进而助力品牌及时增强影响力和竞争力。

建立有中国特色的本土数字化便利店

 

浅析完7-11,我们可以看到很多值得借鉴的地方,但也有些地方应该按照我国的本地化风格加以改进,比如国内线上支付发达,可以减少ATM机的放置等,建立有中国特色的本土品牌便利店,也是一条创新发展路径。

1.前端

国内有非常完善的物流服务与线上支付以及大数据的支持,可以连接饿了么、美团等第三方,为消费者提供物流配送。减少物流成本支出。同时,提供线上门店自取服务,可在入驻第三方商家之外,为消费者提供另一种商品配送方式。

而线下门店,可通过电子价签、自助收银机、人脸识别、智能传感器、营销屏幕等应用,获取消费者行为数据。其中电子价签作为与消费者产生直接交互的显示工具,保障线上线下商品信息实时同步显示,对于便利店来说更重要的应用则是在于在实体店内开展丰富的营销活动,以电子价签为载体,收集到店顾客消费行为数据。

2.中端

前端线上商城、电子价签、自助收银机等应用,提供了数据基础,中端则是基于大数据分析周围消费者的差异化需求,实现千店千面;其次就是在门店运营的各环节都融入数字化技术提升运营效率、降低总体成本投入,这些可以从人力、商品以及门店管理来说,比如无人店/AI应用等形式节省人力成本;汉朔电子价签应用,保障商品价格同步以及对选品建议;门店管理则主要是总部对门店的远程监控。

3.后端

实现千店千面的主要目的,还是希望能通过大数据的支持,将每个门店变成具有独特特色,适合周边人群的门店。比如门店附近临近写字楼,则商品可以选择售卖适合上班族的便利早餐、充电数据线、咖啡等;如果门店附近是小区、学校,商品应该以生鲜水果、蔬菜等为主。

数字化便利店的未来

 

便利店随着互联网时代,曾经经历过冲击实体店的寒冬,如今却随着互联网流量成本的提高,形成了实质性的变化——以线下门店客流量带动线上互联网流量,已经成了新零售中常见的做法。

便利店的数字化智能化,从无人商店开始,不仅降低了成本,提高了即时性,另消费者在到店10分钟内就能完成交易,还诞生了大数据智能分析用户消费习惯,利用数据改变门店特色等创新。然而这仅仅是个良好的开端,未来便利店在新零售的整个大环境下,依然会保持稳定增长,借力数字化技术,从会员深度运营、供应链重塑、生态体系协同等多角度提升前中后端的综合运营能力,赋予消费者更便捷、安全和无缝的购物体验。


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