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孩子王:由商品管理到单客管理

作者:智慧零售与餐饮 2019-10-09 精彩导读

孩子王起家的时候也曾经从线上做起,后来还是再折回来从线下起步。如果你只卖尿布、奶瓶、衣服这些标品,你无...

孩子王起家的时候也曾经从线上做起,后来还是再折回来从线下起步。如果你只卖尿布、奶瓶、衣服这些标品,你无法与淘宝、京东他们拼流量,你会完全杀入一个红海。在电商没有出现之前,中国的商业多数还是基于好位置这样的商业业态,好位置就意味着好流量,电商的出现同样是流量,淘宝和京东就是超级流量平台和入口,可是对传统企业来说,再基于流量的逻辑是不是能突围的一条路?

 

孩子王创立的2009年正是中国电商蓬勃发展的高速期,那时还没有现在所谓的流量红利消失、人口红利殆尽的说法,也没有要做存量的高瞻远瞩,有的就是直觉。孩子王创始团队认为要想不陷入过去生意逻辑的桎梏,必须杀出一条不一样的模式,不只是像过去一样盲目地把更多的商品卖给更多的顾客,也不见得服务顾客越多越好,能不能把目标顾客服务好就足够呢?

 

母婴市场是一个万亿级市场,中国放开计划生育后每年新生儿要过2000万,这块蛋糕没人吃得完,孩子王提出了“客单经济”,也就是深挖单客价值,这就意味着他们要走上精细化运营顾客的路上。

 

会员ARPU值(Average Revenue Per User,指单客平均收入,它是衡量会员质量的重要指标)自然就成为孩子王最重的一个考核指标,CEO徐伟宏后来说过“在这个行业的线下市场,我们现在绝对是第一名,但这不是我们的目标,我们要的是ARPU值每年都要提高。
 
单客经营的载体必然是会员制,会员制也是一个不断探索的过程,走到前两年已经进化到付费会员阶段,推出孩子王黑金plus会员,现在分为199/元每年的成长卡和399/元每年的孕享卡。现在的付费会员数量应该快接近100万。结果是孩子王的付费会员无论在产值、订单量、购物频次、ARPU值上都大大高于普通会员。
 
母婴算是一个垂直行业,孩子王另一个垂直维度一定是单客经济。这绝非是个口号,而是他们一直在夯实的事业基础。

 

从流量增长到单客价值,这个创业发端就使得孩子王有了关注“人”的基因。
 

02

从销售商品到经营顾客

 

孩子王创始人汪建国1998年就创立了五星电器,仅次于当年的国美苏宁,排名全国第三位的家电大卖场。他之所以把五星电器卖给美国人,也是不想在过去的轨道上走下去,传统零售的广告、促销、价格的三板斧玩来玩去那么同质化,他甚至说过传统零售百货店既不经营商品也不经营顾客,实际上经营的是物业。
 
他深知按照过去的卖货思维在互联网时代是行不通的,他洞察到互联网的本质一定是用户思维,未来商业的逻辑就是与顾客建立关系,让顾客产生信任,让顾客产生信赖,让顾客产生情感,是这样一条主线。要和顾客建立强关系,而不仅仅是浅显的买卖关系。
 
创业不久后,他们就把公司定义为“一家经营顾客关系的公司”,尽管连员工当时都理解不了。后来你会发现,无论是创始人、CEO还是其他高管,每次公开谈到提到最多的就是经营顾客关系这样的字眼。
 
 
单客经济注定要落到重度的经营顾客关系上,而支撑这一切的必然是深度服务。单单是商品已经不足以满足顾客在母婴领域的需求,而必须围绕着孕妈妈和孩子们的生活方式来做文章。为他们提供这一段独特生命旅程的解决方案。
 
孩子王随后也不断地围绕着经营顾客的命题来深入,经营要素也从广告、促销、价格为导向到以关系、场景和内容为导向,内部对门店和员工的考核也不再仅仅是业绩KPI、员工也不再是简单的导购,而变成80%以上都是有专业技能的顾问人员……
 
他们在数字化上绝对是大投入,通过数字化手段高效响应用户需求、重构经营元素。
 
最关键的是孩子王也找到了经营顾客关系的最重要的连接器——6000名左右的育儿顾问。内部持续地组织能力建设,比如组织架构的改变、以及实现“服务产品化、商品服务化、会员服务化、全面数字化、员工智慧化”,还有激励考核机制的改变等等都大大地赋能了育儿顾问,使得他们全力以赴成为维系顾客关系的关键经营者,通过服务与会员建立情感上的深度连接。
 
他们为孕妈妈提供孕期知识互动咨询,帮助产妇新生儿产后护理,为新妈妈提供育儿经验专业指导,他们是到家催乳、小儿推拿、心理咨询的服务提供者,他们是线下各类密集亲子活动的组织者,他们也是孩子王 10000个母婴微信社群的运营者,他们是最懂会员的那群人。
 
从流量增长到单客价值的模式,必须有“从销售商品到经营顾客 ”这个运营逻辑和体系的支撑。 
 

 

03

从一家门店到线下社区

 

2009年12月18日,孩子王创立时的第一家门店落户在南京建邺万达,那时的第一代店就是商品加上一些简单的服务,到了第五代店就已经是商品+服务+体验+文化+社交+O2O。门店的空间一般分三块功能区,1/3展示实物商品,1/3是互动场所,1/3是异业合作,比如儿童摄影、早教、英语培训等。随着数字化应用的深入,到了第五代店后就开始打造智能数字化的门店。
 
2017年9月28日,第一家G6智慧门店在苏州龙湖时代天街店开业,又大幅度减少产品展示,转而增加互动空间,到了2019年1月25日,首家第七代全新数字化成长服务门店在南京亮相,专门把整整一层用来打造儿童成长服务中心,成长服务专区就包含了育儿服务中心、儿童理发服务区、成长缤纷营、金融保险产品区、妈妈交流休闲区、成长相册服务产品、畅租卡展示区、成长+平台专区、以及黑金会员服务专区。从G1到G7后还在今年8月推出了第一家数字化优选门店,也是他们的第300家店……
 
 
在过去那么久的发展中,街边的母婴零售店都只是停留在纯粹卖货,一是空间的限制,而孩子王上来就是大店模式,平均门店面积达5000平米,而且攻城猎地中产阶级家庭用户的户外生活场景——Shopping Mall,他们现在已占据中国将三分之一超过10万平米的Shopping Mall。当然,最本质的还是经营模式已经不同了。
 
 
门店的不断升级,不止是装修、陈列,本质是内涵的改变,除了数字化智能化之外,最核心的是进一步加大门店的互动、体验和服务属性的承载。门店早已突破传统购物方式,而是围绕“孩子成长”的生活方式,衣、食、住、行、学、帮、租的各种体验场景和互动社交来编织交融。
 
这种已经不再是一家卖货的店,而是“顾客的店”,成为新家庭室内活动中心、母婴童商品与服务中心和儿童线下互动超级社区。
 
“从销售商品到经营顾客 ”这个运营逻辑和体系支撑下,自然会出现“从一家门店到线下社区”这样的结果。 
 

04

从零售商到服务商

 

想想过去街边的母婴零售店,很多都是夫妻老婆店,摆满了商品,但商品也不全,衣服在这家买,童车可能就要到另一家,而月嫂服务又在一些家政公司或代理手里买资源,产康服务又在其他机构那里……
 
没有谁能提供0-14岁孩童的一站式服务,也没有谁围绕着孩童各方面所需的服务都做成产品化。现在的孩子王已经能满足超400种育儿需求和孩子成长所需。
 
孩子王内部的顾客研究中心实施围绕着顾客生活方式研究的产品经理制,专注于不同生命阶段的顾客需求进行服务产品研发和打造。
 
比如你进入了备孕期,有成人肠道微生态检测、婚姻家庭咨询服务等等;你怀孕啦,有金牌月嫂预约、孕妇亲子摄影、“胎儿大学”课堂、孕妇瑜伽等等;孩子出生后的 0-1岁,有母乳喂养指导、满月发汗、幼儿游泳洗澡、婴幼儿抚触、新妈妈骨盆修复、婴幼儿理胎发、催乳等服务;孩子1-3岁,有小儿推拿、儿童发育评估、妈妈回乳、婴幼儿肠道菌群检测等服务;孩子3岁以上,有亲子关系咨询、儿童保健、儿童包皮护理、亲子关系咨询等服务。
 
除了这种类型的服务外,经常讲到的就是单店每年1000场高密度的活动,孕期有新妈妈学院、一日父母体验馆等等,针对不同年龄段的孩子有萌宝爬爬赛、玩家俱乐部、走走赛、定制抓周礼、定制上门生日会、缤纷夏/冬令营、童乐会……你能想到的有,你想不到的也有。
 
孩子王对自己的定义,从创业不久的“一家经营顾客关系的公司”到后来逐步完善成“一家数据驱动的,基于用户关系经营的创新型新家庭全渠道服务商”。他们很自信地认为服务收入将是他们未来最重要的收入来源。而刚在2018年孩子王100亿元销售额中服务收入占比就已经达到毛利的40%。
 
 
我曾问过别人,零售商和服务商到底有什么不同?最底层的我觉得是标的变了,过去零售商的标的是“物”是“货”,而现在服务商的标的变成了“人”,重心从“交易”向“关系”转移。背后是组织的进化方向改变了,这个方向才是孩子王这样的企业建筑起来的真正壁垒。
 
 “从流量增长到单客价值”,“从销售商品到经营顾客 ”,“从一家门店到线下社区”,这些共同指向一种组织蜕变——“从零售商到服务商”。(本文完)

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