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应对疫情,连锁品牌全渠道运营实战交流会(直播)圆满举办

作者:智慧零售与餐饮 2022-05-07 精彩导读

当前,疫情防控正处于严峻复杂状态,实体零售和餐饮企业再次遭遇冲击和考验,在线营销、在线运营、全渠道数字...

当前,疫情防控正处于严峻复杂状态,实体零售和餐饮企业再次遭遇冲击和考验,在线营销、在线运营、全渠道数字化运营如何取得效益和价值,由中国电子商会商业信息化专委会、中国零售CIO俱乐部、智慧零售与餐饮新媒体主办、华为云协办的“应对疫情,连锁品牌企业全渠道运营实战交流会(直播)”,深入探讨全渠道数字化运营落地路径。对话嘉宾有:迪信通集团副总裁白雪、华为云中国区零售业务发展总监刘永康、欧电云总裁谭雷、中国电子商会商业信息化专业委员会秘书长苏建东主持交流会。

 

在疫情冲击与消费者习惯变化等多重因素叠加下,3C电器行业线上发力的步伐在加快。作为全国拥有1300多家门店的移动通信连锁巨头,迪信通在疫情来临前,就已在区域尝试全渠道运营,着手打破行业多年来惯常的销售模式。疫情的到来,使其展开了更深入的思考与探索,私域建设、运营的进展明显加速。仅2021年上半年,迪信通企业微信就增粉超过了118万,小程序商城增粉超过44万,销售额新增超过3000万元。

 

迪信通副总裁 白雪:疫情的影响远没有时代趋势的影响大

 

迪信通2014年在香港上市,在大家的眼里是一个传统的线下实体零售企业,那么在当前疫情之下,它的生存会不会成为问题?其实在我看来,对于线下的实体零售企业来说,疫情的影响远没有时代趋势的影响大。我们都知道大润发的领导者,在退场的时候说过了那句脍炙人口的话:“我们赢了所有的对手,但是却输给了时代。”那么时代到底是什么?时代的变化是什么,这个远比疫情对我们的影响要大得多。

 

我们知道零售革命已经经历了至少有三次,每一次,都是由于技术引起的,它首先影响的是生产制造企业,比如说蒸汽机的发明,导致社会化大生产、导致商品的极大丰富,出现了百货商店;航空和铁路的出现,又使得这个物流得到了发展,出现了超市。

 

第四次零售革命和以往三次完全不一样,它首先改变的是顾客的行为,我们在座的每一个人,在零售买东西的时候,一定会经过五步,第一步你有购物的动机,第二步你要进行对商品的搜索和比较,只不过在没有互联网的时代,比如说你要买一台手机,你可能会到苏宁看,到国美看到迪信通看,最后你选择一家,这是第二步,第三步你会最后选择一家线上或者线下企业,第四步,交钱收货,收货可能是通过物流,也可能是在店面收货,第五步产生售后。第四次的零售革命,最重要的是影响了第二步。

 

线上也好,线下也好,如果不能够影响到顾客的行为,那么你就无法获得生意,也无法提供服务,这就是第四次零售革命的本质,它是由于互联网革命带来的。那么直接的后果就是使得顾客的主权得到了大大的提高,而对于传统零售商来说,不管你的实体店还是你的营业员,都无法有效地影响顾客的第二步,也就是搜索和比较商品。

华为云中国区零售业务发展总监 刘永康:和零售商品牌商具有相同的心路历程

 

华为其实有两个身份,第一个是制造企业身份,第二个是品牌零售商。不管是我们对线下渠道的一个布局,还是对线上业务的一个布局,包括我们也有全渠道中台来支撑线上线下融合:来实现一盘货,实现统一的会员运营,统一的商品,统一的订单等等,我们发展的这些心路历程经常跟我们服务的一些品牌商零售商进行交流,这是我们的两个身份。

 

随着线上线下界限越来越模糊。以我们服务的上海的一个颇具规模的连锁客户为例,旗下有连锁餐饮,还有咖啡便利店的业态也比较多,他提出了一个叫做one cloud one data的这种战略,就是用云化的这种方式去构建数字化的一个底座,因为它涉及到不管是便利店还是餐饮,门店都容易标准化,门店标准化之后,就意味着非常容易上规模,那么在快速上规模的时候,其实云化的方式能够快速的来支撑他的资源的扩展。业务的发展,是one cloud,然后提出了one data,就是把这些数据去做统一的治理,也就是说数据的采集、存储、计算、使用,在统一的规划之下,统一的架构之下去进行的数据治理。

欧电云总裁 谭雷:首先是边界划分好,第二点是利益分配好

 

长期以来传统的企业IT围绕:CRM是前端的一个支撑,后端是靠一个ERP来稳定,随着渠道多元化,零售业的后台已不堪重负。所以才有了中台这个概念,来解放一部分ERP的能力,来解决全渠道、多业务问题。欧电云其实是一个全渠道中台解决方案提供商,服务了很多的中大型零售企业。同时我们帮助企业用数据做决策辅助。

 

在服务这么多不同企业不同业态的时候,提炼一些成功的要素:首先是边界划分,比如首席信息官跟首席数据官之间这个边界其实我们要清楚。因为原来的首席信息官,可能更偏重于支撑运营的系统,数字化时代,其实更偏向于业务,变化更快。第二,线上线下利益分配问题包括线上线下订单归因,如何计算KPI,需要将系统、利益融合。

 

谈到技术服务商和零售企业的合作,甲方可能会认为我们更懂他,但其实我们不可能比客户更懂自己,我们的零售商更懂他们的生意。我们根据多年的积淀提出我们专业的建议,提供我们专业的服务,大家优势互补。

 

迪信通副总裁 白雪:战略变革是第一步,第二步是组织和绩效管理的变革。第三步,是执行到位。

 

数字化是一把手工程,在这个过程中,首先,你的战略一定要明确你到底要做什么?然后是利益和绩效的变革。总部集中制和分店分权制各有优势,较为松散的组织自主权较大,能够根据市场做出快速变化,但劣势是很难集中资源。所以要想用哪种模式,就涉及到一个战略取舍的问题。

 

数字化的融合涉及到组织架构变革,如果是一个独立的线上运营部门的话,那一定会遇到跟线下争抢资源的情况,所以一定要有一个统一的全渠道战略来统筹。

 

在和乙方合作方面,只有零售企业自己才会了解自己,所以和乙方的合作一定要相互理解,携手共进。

 

华为云中国区零售业务发展总监 刘永康:数字化运营的几个关键点

 

中台足够强大,前台足够敏捷,那么就可以快速支撑企业多元化业务的开展。全渠道其实更多我们首先要解决的是意识、战略、组织、考核这些层面的问题。

 

当前企业在经营的过程中,需要思考的是不同阶段的主要矛盾是什么,然后去解决主要矛盾,然后中台、数字化系统,也是一个不断的逐步建立起来的,每一个阶段解决主要存在的问题。

 

第一点,不管是一把手还是整个组织关于战略的,要达成一致,思想意识要达成一致,这一点是非常关键的。

 

第二点就是在组织层面,我们的业务部门和我们的IT部门的结合。是非常关键的,这是我说的第二个组织层面。

 

第三点就是,通过一些速赢的项目给大家带来信心,给整个组织带来信心,然后再逐步去实现我们宏大的蓝图。

 

迪信通副总裁 白雪:关于私域话题

 

对于手机这样一个低频消费的商品,面对线下没有客流量,线上没有流量。我认为解决方案只有两种:公域+私域流量,公域流量需要企业投入成本,而私域流量成本较低。二者各具备优劣势。私域流量的积累是一个时间的过程。所以每个企业基本上都会兼有私域流量。

 

而私域流量最基本的要素是拉新、促活、转化、留存。在手机这个行业需要提供差异化的服务,配合全渠道、全品类、全服务,完成对顾客私域流量运营和消费体验的提高。

 

在私域流量构建的整个流程中,最重要的是“促活”,迪信通通过企业微信工具提高了用户粘性。通过有效触达、品牌效应运营私域流量,实现了几百万会员高复购的成绩。

 

中国电子商会商业信息化专业委员会秘书长 苏建东 通过生态合作来把客户服务和客户体验做好

 

事实上全渠道也好,数字化也好。随着时代的变化,就是要我们要突破传统企业的一个边界真正在行业生态里面能够整合一些资源,大家共同去通过生态合作来把客户服务和客户体验做好,这是共同的一个目标。今天我们邀请的三位嘉宾同台碰撞交流正是这种理念的一个体现。在疫情之下让我们抱团取暖,相互赋能,苦练内功,以更健康的体质迎接疫情后市场复苏的到来。

 

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