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零售业需要什么样的数字化人才及能力?

作者:智慧零售与餐饮 2022-10-17 精彩导读

零售行业的人才发展需求 与其它行业企业不同,新零售之下零售业更为强调以用户为中心,消费者运营管理、市场数...

零售行业的人才发展需求

与其它行业企业不同,新零售之下零售业更为强调“以用户为中心”,消费者运营管理、市场数字化应用等数字化人才需求爆发。零售业是一个古老的行业,它经历了由百货商场、连锁超市到电商业态的发展演进,直到今天又出现了基于人、货、场重构的“新零售”业态。传统零售业遵循“以产品为中心”的模式,以线下为主战场,进入电子商务时代后,则更多“以流量为中心”进行商业布局。

随着线上流量红利日渐枯竭,为了应对流量瓶颈与单位获客成本的增加,电商进入“以用户为中心”的下半场——新零售时代,企业经营模式从货品销售向消费者运营转变。从分销到直营,品牌商直面亿万消费者,急需盘活消费者数字资产、提升全域消费者运营能力,对全媒体运营、大数据分析、供应链管理等各方面数字化人才的需求急剧增长。根据智联招聘测算,从2017年到2021年,新零售数字化产业人才需求规模涨幅达20倍。

近三年,疫情反反复复为零售业数字化进程按下“快进键”,网络消费、在线教育、视频会议、直播带货、AR沉浸式传播、元宇宙等需求持续释放,订单激增,供应链爆发,同时产业数字化明显提速,信息技术与零售业融合“渐入佳境”,零售业数字化转型的趋势越来越明显,进一步扩大了零售企业对数字化人才的需求。对于零售企业来说有效运用数字技术、推动数字化转型可以降低各个环节的运营成本,也有利于企业创新商业模式,提高未来的市场竞争优势。

从数据来看,尽管零售业供给规模也在持续扩张,但仍赶不上需求攀升的速度,当前新零售产业仍存在比较明显的数字化人才缺口。这一缺口的补足除引进外部人才之外,更需要企业加大数字化人才培养力度,搭建适应新零售发展趋势的数字化人才梯队伍以及数字化运营框架,并对对零售企业的数字化能力提出了新要求。

首先零售企业数字化转型、数字化人才培育需要由CEO牵头。数字化转型不但是业务的变革,同时也需要组织的进化与升级,需要企业赋予足够的资源支持,企业CEO 是推动数字化的最佳人选。报告显示,较为成功的数字化转型,有39%的样本企业由CEO推动,这一比例已超过33.3%,有17%的企业由专职的首席信息官推动,另有17%的企业由首席技术官推动,大多数企业都能够意识到数字化转型需要高层推动。零售企业要有顶层规划和整体思维,不能单纯期待业务部门局部变革来自下而上地获得预期的数字化转型收益,企业应设立专门的数字化负责人岗位,有利于企业建立对数字化的整体认知和总体规划。

其次,沉淀数据资产,深挖数据价值,实现人货全生命周期运营管理。这包括运营管理系统的建设,数据中台的打造,用户、产品、物流信息的大数据分析等;再者,面对消费者日趋多元化、个性化的需求,分散割裂的触点,以及货品、供应链管理的复杂场景,业务人员的数字化能力需进行全方位的提升,需要从全生命周期的视角来理解用户和货品,在用户和货品生命周期的不同阶段开展针对性的运营管理举措与培养,打通全域营销渠道,沉淀数据资产,深挖数据价值。

再者,数字化人才的培育需要借鉴外部经验,以有效激活组织。在推动数字化转型过程中,多数企业选择“内部调动+外部引才”方式,组建“复合型”数字化转型工作团队,并同步推进复合型数字化人才的培养。其四,零售企业在数字化人才培育、数字化转型期要具备足够的试错宽容度,关注长期绩效的实现。试错更多的是在具体的创新项目上,需要企业有足够的宽容度,积极总结经验,对人才转型过程中出现不足与错误要学会包容。企业需要主动行动,打破信息壁垒,加强数字化转型的宣贯,让每一位员工了解数字化转型的价值和重要性,以保障公司数字化转型能够执行到位。

未来数字化人才应具备什么能力?

在VUCA和数智化时代,管理升级、战略转型和业务创新三方面的要求对企业组织能力提出了挑战。组织发展,人才先行,组织能力的提升要求企业首先拥有能力多元化的管理人才。可以预见的是,所有的企业都可以利用数字化技术创造更多价值,企业的管理人才未来都将在数字化的环境中工作,因此企业管理人才的职责和能力要求都将随着企业的数字化转型而发生变化。

内、外部环境的变化要求企业具备新的增长范式

数字化技术正不断地模糊企业的边界,企业跨界扩张越来越普遍,企业面临越来越多的跨界竞争,对企业的管理、人才战略提出了严峻的挑战。根据900家不同行业的企业的调查问卷调研,超四成受访企业的高管都回复表示行业格局正受到跨界竞争对手的冲击。而受益于数字化技术,尽管在近两年面临着疫情对经济的冲击,仍有近四成的受访企业表示准备在现有业务的相关领域进行延伸或者跨界进入其他领域。

复合型管理人才需求强劲

在数字化时代,当企业愈发重视敏捷,组织结构持续迭代,过往对管理人才的职责定位和胜任力要求也不再适用,对人才能力的要求也不应局限于业务需求,而应满足企业长期数字化转型和价值链优化重塑的需要。因此企业在设计人才战略时,不应再依照业务内容去寻找所需要的人才,而应从更宏观的层面出发,对人才团队进行更系统的布局和规划。

根据受访企业对于数字化转型情况的评分和汇总,缺乏具备数字化相关关键技能的核心人才是企业数字化转型最大的痛点。尤其是处于数字化转型早期阶段的企业,人才匮乏较为严重。企业需要精准识别从领导层到核心员工,再到普通员工的复合型能力模型,并有针对性以学习发展,赋能员工以人才发展路径所需的业务超越能力。而即使是数字化转型已取得相当成效的公司,也需要持续地培养数字化人才,持续升级企业的核心数字化能力。

图 1 企业数字化转型的痛点

随着数字技术的应用,企业的业务边界不断扩大,企业间的跨界竞争正变得越来越频繁。与此同时,在企业内部,随着数字化技术的不断深化,业务人员需要具备数字化思维,企业内部跨部门协作的增加,也对员工的综合素质提出了更高的要求。企业需要培养专长突出,而又知识广博、经验丰富的复合型人才,帮助企业进行多门知识的迭代、业务的创新、能力的发展,以多专多能的特征满足企业高速发展的需求。

复合型人才是对于当前管理人才复合能力需求的体系化概述,是指至少拥有两种专业技能,又懂得领导、管理知识的人,并能融会贯通的高级复合型管理人才。复合型人才具备复合性、发展性、创新性、竞合性,能帮助企业在时代发展中不断成长,保持竞争力。

在数字化时代,企业的商业模式和价值链都会被改变。处于数字化变革中的企业需要打造敏捷组织,提高灵活性,打造跨流程、跨人员、跨技术的解决方案,驱动工作、生活和交易方式的根本改变。这意味着管理者需要具备跨职位、跨岗位、跨行业的领导能力。

图2 复合型人才能力图谱

通用领导能力和认知进化能力是能力模型的基础,代表着管理人才的“软”技能。这类技能对所有的岗位都是有效的,管理者具备了这类技能之后,无论干什么岗位,都具备了速成的能力。

岗位胜任力和业务超越能力则代表了员工尤其是管理岗需要不断拓展的专项能力,代表着管理人才的“硬”技能,代表了管理者的特别突出的某项专长,是管理者的独特竞争力。

1)通用能力:所在业务单元的基本能力,如战略、组织、运营、管理能力、领导力、目标管理等。在数字化时代,管理者需要掌握数字化技术的基础知识、数字化应用场景知识、数字化场景中的行为常识、和前沿技术发展常识。

2)认知进化:VUCA和数字化时代所需要的认知层面的升级,如动态战略思维、用户导向、运用数据驱动运营、“创新脑图式”构建、技术-场景革新等。数字化是由技术驱动的,颠覆性技术的出现催生了许多新的场景。了解数字时代的新技术、新知识是对这个时代的新场景下领导者的基础要求;同时他们还需要具备运用数字技术进行工作的思维方式和能力。还需要在掌握前沿技术动态的基础上,进一步用自己的独立见解,洞察新技术在自身行业或者专业的应用,从中发现创新迭代的机会。

3)岗位胜任力:在特定岗位所需要的具体技能。如战略制定、管理决策、目标导向、团队领导、人才培养等,最终赋能组织。关于特定岗位的数字化应用场景知识和前沿技术发展常识的方面,管理者需要及时了解本行业数字化发展的前沿知识和应用状况。

4)业务超越能力:超越业务之上的新型能力。如业务协同、产品和运营、数据建模和分析、技术应用等,这要求人才能够敏捷地感知环境的要求和自己的短板,迅速获得适应新的工作要求的技能。对于领导者来说,则是能适应数字时代的变化,敏捷调整业务策略,达成业务目标。

结语

对于数字化变革中的企业来说,要在时代浪潮中占得先机,需要引进和培养掌握先进生产力的复合型管理人才。对于引进管理人才,企业需要在复用其原有部分能力的基础上,融合新战略培养他们新的管理者技能,帮助他们融入新组织。而对于企业内部培养的管理人才,企业需要在培养其传统管理能力的基础上,让其能首先实现认知进化,再培养必要的新能力,最终帮助企业实现组织进化,取得商业成功。

数字化人才包含数字化管理人才、数字化应用人才、数字化技术人才三个层次,分别作为企业数字化转型的领导力量、创新力量和支撑力量,共同推动企业数字化转型的落地实践。合格的数字化人才,其技能和素质不仅要有信息技术、数据分析的“硬技能”,也包括成长性思维、批判性思考、创意、敏捷适应性、设计思维等思想“软技能”。

 

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