回顾2022年，实体商业领域遇到了很多新的问题，总结一下，可谓是遇到了全新的三座大山，那就是：1.大众消费能力减弱；2.疫情反复侵袭；3.直播带货蚕食实体市场。经历了不堪回首的2022年，那么，2023年会怎么样？大家都很期待。

2022年，对于我国超市行业来说，是复杂多变的一年。疫情以来消费者的购物习惯已经彻底被改变了。从以前的顾客忠诚度很高，愿意去线下体验，体验在购物环节中的趣味感与温度。到如今消费者已经不能区分线上线下，而是在多场景中自由选择。而如今我们更应该适应消费者的变化，实际上也是为消费者创造价值，用多场景来满足消费者顾客不同的购物需求。

国内商超行业已迈入“内卷”时代。即便如此，超市企业2022年仍在不断尝新，向线上业务、折扣店、会员店等方向持续推进。

2022年以来，多重问题与挑战驱使国内零售商超加快线上布局与运作。8成以上的零售商超企业开展了线上业务。目前开展线上业务的企业大体分为两类，一类是以前不具备开展线上业务的能力，疫情期间临时搭建线上平台，其应用相对较浅，未能充分发挥价值，疫情缓解后，这些企业需要重新评估线上业务的投入产出比，其中大部分企业看到了线上潜力并继续深化。另一类是在疫情爆发前已具备线上业务能力，疫情期间发挥出较大价值，从而进一步强化了线上业务能力，不过数字化深度广度也只在中前期。面对新增的业务需求、各类新挑战，这两类企业都面临深水区的数字化变革的压力与需求。

纵观这些国内商超前期的数字化建设，数字化转型路径不一，但概括起来有两个主要特点。一是引入或研发了大量工具，如线上商城、数据分析、营销引流等，但融合度不强，效用不高，深水区的重点是要结合企业优势和资源，把系统工具继续变为较为有用实用的能力；二是前期数字化建设主要在前台进行，布局各类触点和场景，但已不适合现在各类复杂深层的需求，深水区是要向中后台建设转变，同时与供应链紧密相联，结合企业自身的实际状况，从战略层面构建，包括业务特点、资金状况、人力储备等推进深水区的数字化建设，真正实现线上线下一体化和决策智能化。

总而言之，实体超市经营者的经营方向：

第一：数字化全渠道，线上线下一体化趋势是不可逆转的。

第二：坚持线上线下两手抓，线上抓流量、到家、引流。包括不限于会员与社群、商城、到家、异业联盟。

第三点：注重数字化基础建设，包括团队、技术等，同时与服务商互相珍惜、共同成长这一点非常重要。

第四点：精细化运营是关键，不管有多少技术与方法，如果在运营方面落后，实际效果就会大打折扣。要做到多部门联动。做到不急躁、不松懈。

但是，需要注意的是，发力线上的前提，首先要把线下业务做好。再利用线上利用会员卡积分、大数据、会员的精准营销，基于AI算法推荐给消费者，让运营与营销部门形成联动。

零售商超数字化运行往往遭遇较大困难，难于进入佳境，这主要来自零售商超企业自身的阻碍。一是投入产出无法量化，难以形成决策力，也难于得到高层的更好支持。二是人才匮乏，组织架构不适应。三是系统多，打通困难。四是服务商难以快速全面响应企业需求，也限制了数字化的顺利推进。

当前零售商超业迈进存量市场时代之后，更重要的因素，是通过全渠道去汇聚消费者的更多需求，提升顾客留存率、复购率、成为他们的日常消费首选，同时零售商超制胜的核心能力是要回归零售的商业本质，做好零售的基本功：全面提升供应链整体效率，通过不断提升商品力，为顾客和会员持续提供最具性价比的商品，并创造高价值服务。简而言之，商超制胜的基础就是决战供应链，进而利用数字化在消费端赢得巨大优势。

2、便利店业态：虽然经营模式有所不同，核心运营逻辑有着共通之处

2022年消费者外出减少、频繁居家办公，与病毒共存成为“新常态”。传统的实体门店，外部环境出现了许多不确定性。便利店作为零售大商业领域最贴近消费者的经营场所，难免遭受冲击。

据2022年新一线城市研究所发布便利店报告称，自2020年疫情开始至2022年3月份，全国便利店门店总数从原先的116.44万家，上涨至221.76万家，上涨近一倍。数据显示，大多数城市便利店数量经历了下降后回升的过程，整体上已回归疫情前水平。这三年，便利店市场下沉趋势明显，三四线城市发展势头强劲，不仅持续加密重点区域门店数量，更是从城市中心向外扩张。珠三角地区的便利店发展仍领跑全国。

疫情期间，不少便利店品牌迅速调整商品结构，将个人为单位的即时消费品，调整为满足家庭为单位的基础消费品。同时肩负起保供的重担，充分发挥了便利店门店网点优势和供应链优势，此举不仅保住了企业现金流，还打下了牢固的群众基础。

纵观2022全年：便利店业态虽然经营模式有所不同，但从本土化扩张，到单店乃至全国门店盈利，其核心运营逻辑有着共通之处。

第一点：门店品类管理层面：通过构建自身的供应链服务平台，通过有效的数据化方式选出消费者感兴趣的品类组合，再通过私域流量与拼团、线上促销、及时便利性等多个营销手段提升私域消费。如首航超市鲜食工厂、美宜佳鲜食门店、红旗连锁预制菜等，这不仅和原有品类形成了一种互补，同时以单品类促进引流，激发消费者购买兴趣。而优质的品类管理离不开供应链上下游的协同。

第二点：品类组合下深化消费者服务，数字化运营是有效的工具与方式。通过精细化的运营管理，加大对现有市场开发力度，不断挖掘新的客户群体，并利用大数据、AI智能化等科技手段赋能，实现线下与线上融合的新零售业态。在生活增值服务方面，利用庞大的市场网络与技术优势，将便利店成功打造成便民服务平台，目前已开通公交卡充值、水电气费代收、福利彩票、体育彩票代销、成都市中小学学费代缴、成都交投停车费代收等80多项便民服务，打造了15分钟民生服务圈。

第三点：2022后疫情时代，消费习惯的变化促使便利店采用多种方式调整业务模式，“人货场”之间的关系被技术重新定义。疫情常态下的消费场景迅速由线下转移到线上，人和门店的链接少了，转而追求更快、更便捷的到家业务，于是“即时零售”业务应运而生。

随着即时零售的快速崛起，紧跟时代发展趋势的便利店品牌纷纷试水即时零售业务，“便利店+外卖”模式成为了疫情常态下便利店行业一个新的利润点。

2022年便利店行业的关键词是“整合”，即头部便利店借助并购、区域加盟等方式实现规模扩张，二、三线城市小品牌便利店在发展规划上呈现分化态势。

这也意味着，一场比拼数字化管理、精细化运营、供应链内功的实力战已吹响号角。而随着头部连锁品牌的发展以及市场竞争加剧，“大鱼吃小鱼”的现象或将持续出现，市场标准化、数字化程度也将有所提升。

3、购物中心、百货业态：从焦虑到如何结合自身定位做规划

回顾过去的一年：受经济下行叠加疫情影响，商业地产行业承压，市场供需两端均走弱。如何通过数字化运营和智能化管理走出低谷，数字化转型带来的焦虑，加速刺激着商业地产等零售行业的神经。上到借势国家战略和政策，下到企业具体面临的实际生存和发展的现实问题，实体经济和数字经济正在加速融合。

回顾这一年购物中心数字化转型有如下特征：

1、数字化转型的过程是循序渐进、自上而下

数字化转型的动力是集团董事长和CEO的全力支持，有了高层的支持，数字化转型和下属的动作就会变得很快。

购物中心、百货业态涉及到招商、营运、合同、财务、物业等多方面业务，在企业内部推行一套覆盖全链条的系统并非易事。企业内部KPI和数字化KPI往往不在同一层面。既要当下的销售额和毛利额，又要投资做创新。想要平衡好这两者的关系，就要转变决策者的思维，随后要把这些思维传递给中层管理人员和企业员工。

2、推动建设数字化平台

AI、IOT、云计算等技术在零售行业的应用逐渐趋于成熟，为消费者体验的大幅提升和商家运营效率的大幅提高提供了技术基础。很多Shopping Mall通过新基建推动数字化平台建设，实现新零售方式卖货。最终实现完成从数字化商品到数字化消费者，让货人匹配+交易+履约。

3、从数字化走向智能化

技术层面，5G、VR、AR、大数据、人工智能、边缘计算、数字孪生等技术的发展，都将推动购物中心数字化建设从数字化阶段走向智能化阶段。

4、重视搭建会员体系

数据资产的基础上，购物中心应注重消费者的运营，通过泛会员管理、线上线下一体化等方式实现全渠道会员运营，并通过挖掘数据价值反哺决策。

购物中心是基于线下的消费场域。过去，消费者行为难以被记录，不利于购物中心长期的深度运营值得一提的是，数据使用将更加合规。人脸识别、RFID技术的应用以及消费者数据使用的合规性将是行业重点关注内容。

存量时代，数字化已成为实体商业增长新引擎之一。购物中心、百货业态多样化，主题式、沉浸式体验依旧是趋势。随着消费理念和消费场景的多元化，商业体验感和趣味性也越来越受关注。商业空间除了消费载体之外，未来或许将更多承载健康、休闲娱乐、多维社交等功能，主题式、沉浸式体验成为快速抓住消费者“居家隔离”后的消费复苏的强大吸引力。同时，近年来，随着消费者对于本土文化认同感以及对国货品牌认可度显著提升，国潮复兴趋势明显，而将本地文化特色与商业消费结合，也为实体商业的经营带来新思路。

百货货品的特点是上新速度快，库存深度有限，尤其是服装鞋帽类产品，往往店内要早于其他渠道 2~4 周来货，所以当拍摄、制作海报、编辑图文等一系列流程走完上线时，往往这件商品已经在线下售罄了。对于传统零售百货来说，解决不了库存深度的问题，就实现不了真正的数字化转型。

数字化技术的作用在于帮助企业更快发现和重塑自身在行业中的比较优势，是行业进化的重要助力，如何结合自身定位做规划才是重中之重。随着新零售数字化的发展，原来的“人货场”概念发生了变化：运营信息化、经营数字化、空间智慧化、数据资产化。

4、新消费品牌、快消品业态：以数字化作为加速器，重构产品研发、供应链、用户运营的新法则

近年来新消费领域变革的特征表现在：

在产品研发阶段，新消费品精准抓住集中度低、品牌效应低、增速快的市场以及目标人群，以消费者的数据为基础，在产品的设计、功能、体验等方面进行创新，迅速填补传统细分市场空缺。受到市场环境、用户需求多变的影响，新消费品与消费者从单向的买卖关系进化到信任、推荐、共创关系，并利用这一用户关系，高效按需反哺产品研发升级。

在产品迭代阶段，新消费品通过数字化的渠道升级、营销升级、供应链升级等方式，缩短从研发到抵达消费者的反馈周期与产品迭代周期，更利于找到“爆款”产品，实现规模突破和市场份额占领。

在整合协同方面，新消费品将碎片化的用户数据有效地整合起来，以消费者为中心进行人、货、场三端的匹配。数字化转型的核心也由原来的产品为王转变成为以消费者为中心，建立起以消费者为核心的运营及售卖体系。

数字化是赋能新消费品的基本动力，而产品是新消费品的核心竞争力。新消费品普遍产品迭代周期短、速度快，很多产品高度聚焦细分品类甚至某一特性品类，以实现细分品类的高精准匹配目标消费对象需求。因此，新消费品在产品研发、供应链建设方面，都通过数字化创新来提升效率。

产品力打造和品牌力建设，是新消费品牌的“两驾马车”。从一个新消费产品出品过程来看，数字化转型所涉及到的范围十分广泛，但并非一蹴而就，是一个需要不断优化和思考的系统课题。

最核心的关节是业务数字化，痛点集中在产品研发、营销、渠道、供应链四大环节。

业务数字化是目前多数消费零售企业数字化转型的核心，主要围绕「人、货、场」进行重构，包括产品、营销、渠道、供应链四大重要环节。

流程数字化是关键，数据孤岛仍是首要难题。

业务流程具备普遍性，它存在于组织经营的方方面面，也是各个职能部门业务运行的主要体现。每一项业务需求都可以设计相应的业务流程。随着数字化转型的推进，越来越多的企业更加重视内部业务流程优化与再造，流程数字化成为企业数字化转型的关键。

目前新消费企业内部存在无IT团队或 IT团队技术薄弱、现有系统利用率低、数据之间互通难度大等诸多问题，阻碍了企业进行敏捷的数字化转型。其中，各业务/系统相对独立，数据规范不统一造成的数据孤岛，仍是目前的首要难题。

造成数据孤岛的原因主要有以下三个方面：

第一、消费品牌商不同渠道间长期存在割裂。

第二、消费品牌商内部不同业务部门之间存在割裂。

第三、消费品牌商内部搭建/采购的不同系统之间存在数据割裂。

在此背景下，越来越多的企业开始健全业务流程，内部梳理并打通业务孤岛，同时通过数据中台等一站式解决方案，RPA、低代码/无代码等数字化工具，对现有系统进行改造，解决内部数据孤岛、系统协同、开发效率低、应用难度高等一系列的业务流程问题。

我国的消费市场正在发生剧烈的改变，经历解构和重塑。新消费人群的出现，消费观念的转变，为新消费品开辟了新的赛道。新消费品以数字化作为加速器，重构产品研发、供应链、用户运营的新法则，成为了消费品市场上充满活力的“新生军团”，不仅满足了消费者个性多样的需求，更是推动了消费品市场的革新发展。

5、餐饮、快餐业态：用精细化客群、产品、供应链运营应对各类风险

疫情的持续影响下，国内餐饮行业已经到了“船到中流浪更急、人到半山路更陡”的关键时期。通过数字化转型、谋求迭代升级日渐成为传统餐饮企业的必要功课。在寻求与第三方餐饮生态平台合作的同时，也在积极着手于内部管理及整个供应链的数字化变革。餐饮企业需要对当前状态下的数字化应用的适配情况进行分析，找到潜在的数字化机会后再确定具体的转型举措，最后通过不断达成短期目标来实现真正的数字化转型。

2022餐饮企业数字化转型的特征，突出表现在：

1、消费前端

首先是以餐饮门店为核心的前端体系。比如网上排号、扫码点餐、移动支付、优惠使用等，对餐企而言，除了降本增效，意义更在于数据的获取。

就像扫码点餐，一方面是提升消费者体验，减少门店人手，降低成本，另一方面也能将菜品的点单率、消费者对菜品的态度，进行大数据统计分析，反馈至餐企决策层，帮助进行菜品、菜单的改进。

哪怕是看上去最不起眼的网上排号，餐企也可以通过消费者具体的等待、放弃时间，进行行为分析，从而合理分配门店桌台数、评估当地门店数，或调整等待期间的营销活动等，留住更多消费者。

2、营销端

现在的数字化营销，往往在消费者进店前便开始了。各类平台的广告，美团等平台的露出、优惠券或团购的发放，社交平台的曝光，要想实现精准投放，根基都在于消费者偏好。

流量变现：帮助商家连接用户是品牌商家数字化经营的第一步，有了流量，实现私域流量变现是商家接下来面临的难题。通过注册授权、领取会员卡、开卡等注册即会员、支付即会员的方式进行会员留存。

3、后端供应链

在后端供应链中，从物流运输、产品规格及质量、原材料采购、货物仓储及库存管理等，都已形成数据化管理系统。

4、中央数据仓库助力门店精细管理，最大程度保质提效

借助智能化升级与数字化转型，中央数据仓库能够对全国所有门店进行实时且精准的运营管控,提高门店运营管理效率；依托大数据制定的各门店销售计划并匹配库存和物流，使得计划精确度达到了99%，严格杜绝超配或缺货情况,实施强库存管理。在数字化技术的赋能之下，实现了对库存管理的精准掌控，也最大限度保障了餐品的品质和服务的质量。

5、打造私域流量池，小程序构建多触点精细服务颗粒度

通过会员体系，将现有的客户流量聚拢起来，增强客户粘性。会员系统打通美团点评、口碑、饿了么、自营小程序等各大平台，增加消费者黏度和复购，针对渠道会员实施精准营销，增加异业合作，增效同时强化消费者触达、体验与管理。

依托会员体系，小程序，将线上渠道和门店触点进行充分融合，实现了服务颗粒度的进一步精细。小程序其融合堂食付款、自提下单、外卖订购、电商平台等多个功能版块，使服务更加全面。基于小程序的会员系统、可以有效的收集和分析数据，从数据中发现问题并解决问题，最终通过优化后的产品和服务来实现增长。

6、定义配送服务新标准，加强到家能力

即时随机的生活节奏，只有仪式感才能够激发记忆点。和府捞面搭建了如皋工厂仓/上海总仓+各省前置仓+门店终端仓的三级仓储架构，面积达15000㎡的中央厨房以数字化供应链基地的形态，能够支撑超过1000家各种类型门店的基本运营，并支撑到家服务配送能力。

6、连锁新茶饮：数字化转型成为了关注重点

2022年以来，连锁新茶饮的数字化转型成为了关注重点。随着消费者线上消费习惯已经养成，现制茶饮下单方式转移到线上已成主流发展趋势，分销渠道、门店升级等环节都在进行数字化转型升级。相比传统营销和运营模式，新式消费企业已经进入到产品+运营+数据三位一体的新营销理念阶段。

数字化运营最关键的点是将数字化与业务相结合，从而形成关键数据，提升业务效率和消费体验。通过会员、小程序、APP、社群等流量入口共同构建品牌流量池，逐步提升用户体验并完善用户的触达渠道。

数字化转型的价值主要体现在两个方面：

对内，打通前后端数据，精准量化经营过程中的销售、盈利、损耗等指标，优化管理流程，辅助企业快速决策。

对外，通过增加阀值设置、线上订单、供应链逆向选择等，大幅降低了排队压力，提升产品口感，使得消费者满意度增加进而带来用户忠诚度提升以及复购率增加。

而实现这两个价值，则需要企业在数字化平台建设中打造以下模块。

1、全营销渠道消费者数据

消费者运营管理的核心在于对全域数据的链接、分析洞察、精细化个性化策略运营。首先打通微信公众号、小程序、APP、商城、企业微信、抖音等全域营销渠道的消费者数据；其次，将消费者数据及意见汇聚到运营管理平台，进行积分体系、等级体系、储值体系、付费会员等运营场景管理；最后，通过数据治理、数据分析，得出核心数据结论，驱动运营闭环的优化与策略再执行。

通过运营管理平台加深企业与消费者之间的连接，细化消费者数据颗粒度，优化消费者购物体验，更好地将消费者行为进行标签化处理，一站式完成多个维度信息管理，为后续提升营销转化打好基础。

2、产配运仓一体化

以新茶饮行业为例，从原材料采购订货到配送、仓储，再到奶茶制作、门店管理，最后将产品提供给下游消费者，整体产业链较长，上游原料多样化且供应商较为分散，对供应链数字化产品需求迫切。

市场上部分新茶饮企业意识到供应链数字化工具重要性，已经开始逐步部署，如喜茶自建供应链系统，奈雪的茶通过智能商品管理中心为门店配送最佳原料，在一体化管理的基础上实现自动订货、自动耗料等功能。

而产、配、运、仓的数字化，也为数据的自动采集和分析提供支撑，下游消费者的偏好变化也可以在数字化的基础上传导至上游原材料进行“反向”定制，实现采集、分析、决策的闭环链路。

3、数据模型智能补货

当前新茶饮连锁仍以“直营”+“加盟”为核心经营模式，企业处于门店迅速扩张阶段，规模化发展将是各品牌长期发展的必经之路。

而对于新茶饮的门店物料补货场景来说，考虑到物料缺少而带来的门店销售损失，补货物料、补货数量和补货时间一直以来都是门店关心的问题，尤其是当多个门店提出补货需求后，人工可管理的数据量超过可快速判断及处理的门槛时，就需要借助数据智能的力量帮助提升门店物料补货的及时性和精准度，以保持终端门店运营顺畅良好。

而智能补货平台通过动态计算目标库存，根据需求提供物料补货建议值并进行优化，借助数据智能的力量帮助提升门店物料补货的及时性和精准度，以保障终端门店运营顺畅良好和品牌形象的提升。

4、 精准营销数字化

针对不同用户触达渠道，搭建包含小程序、APP、企业微信、电商平台、外卖平台等完整的品牌流量池，进而通过打造高效的营销工具抓取活跃用户，并利用一系列营销活动进行用户转化，最后沉淀为私域流量，为后续裂变提供用户基础。

而在营销数字化中，新客户营销和老客户复购双向打通，根据消费者数据实行灵活的市场策略，根据门店数据和库存数据及时进行营销管理，在精细化运营、营销、管理的同时，不断沉淀忠实客户，实现流量变现。

7、社区店业态：通过精准服务，打造便民服务型终端

2022年的社区商业，担负着民生供应的重要角色，因为便捷、亲民、实用等特点，它在短短3年时间里迅速被各大生鲜电商平台“看好”，将“线上经济”的“宅家”与社区店的“体验感”有机结合，有效解决目前电商“不能到达最后一公里”的痛点。

截至目前，社区商业模式主要有：社区团购、直播和视频电商、本地生活、到家业务、超市便利店。从商业生态系统的角度出发，社区商业有机融合社区中的经济、社会、空间、文化、环境等元素，通过精准服务，打造便民服务型终端。

近年来社区店的发展，主要有以下特点：

空间功能优化：通过对零售终端所处位置周边商圈现状和潜在消费人群需求进行调研，描绘生活消费场景图。其次，以“生活”为核心，以营造生活服务场景为目标打造“智慧+”社区零售终端，提高经营空间利用效率。同时，推进经营空间和生活场景的相互融合，对关联性强、服务群体相似的空间进行关联性融合。比如，将书吧、咖啡馆等与社区便利店进行融合，打造社群消费共享共融的空间，提升社区消费的集聚力和吸引力。

业态结合：“智慧+”社区零售终端以真实的社区生活需求为出发点，创造“3公里+15分钟”生活圈内基于共同生活情境的“一站式”购物空间，打造满足社区居民美好生活的“场景大厅”。以“一站式服务”为理念，融合“社区商业+社区服务”业态组合，以购物、餐饮、生活服务为主体，打造“智慧+生态”的社区零售终端。

强服务，营造生活化场景。通过数据采集分析，严选细挑商品，做到与商圈需求匹配，通过“人货场”要素的对比分析，因地制宜推进品控和商品分级管理，把握快消品、日用品等不同品类的规划，打造商圈零售新入口。采用“便利店+餐饮”的模式，在店铺内合理开辟堂食区、食品加热区等特色区域，为消费者追求健康、品质的生活方式提供配套支持。

重体验，链接社交化需求。聚焦商圈内消费者追求品质、彰显个性、有社交需求等特点，发挥社区零售终端在商圈的作用，为消费者打造家和工作场所之外的“第三空间”。比如，因地制宜提供轻食生鲜等；配套亲子互娱空间、读书空间，精心打造社交空间；设置休息区，提供书籍借阅、充电服务等。通过与餐饮、文化艺术、时尚美容等跨界融合，把社区零售终端打造为一种满足消费者体验的社交化场所，着力满足消费多元化需求。

增效能，推进智能化便捷。以消费者需求为驱动力，借助互联网技术、人工智能、物联网、大数据技术等将社区零售终端打造成高度数字化和智能化的智慧零售门店，使线下场景数字化、消费画像精准化，通过智能分析运营提升效率，为消费者提供智能便捷的购物体验；通过店铺数据系统方便地分析门店销售数据，采用线上线下相结合的方式完善会员系统、到家服务等；为解决顾客在购物高峰长时间排队的问题，使用自助收银机将鲜食无码商品同步更新到页面，便于顾客看图添加商品，并支持刷脸支付；协同配置智能硬件，推进自动补货、电子价签、鲜食区鲜度管理等，使商品覆盖商圈全场景，通过打造“智慧+”社区零售终端，不断提升经营效率、改善用户体验。

8、生鲜新零售：将从产业深层迎来蜕变机会

目前来看，我国生鲜零售虽然在电商时代得到了迅速发展，但其渗透率仍然远低于图书、电子产品甚至服装等产业。虽然随着社区团购的出现，生鲜行业获得了快速进入下沉市场的机会，但由于彼时存在的行业规范等问题，下沉市场对于生鲜零售的接受面并未得到有效拓宽，其认知深度也仅仅停留在“高价补贴”这一颇具局限性的层面，长期来看这种刻板印象对生鲜行业有害无利。

目前，我国生鲜新零售的行业格局基本已经确定。供应链是未来生鲜新零售企业的核心竞争力。供应链包括采购、流通、仓储、配送等多个环节，每个环节的质量把控最终都会影响到消费者的体验。技术手段的运用不仅是供应链改造的方向，也是解决消费者体验问题的重要砝码，未来的生鲜新零售企业如果可以通过大数据画像，就能精准了解消费者的购买需求并进行趋势预测，做到精准营销。

2022年生鲜行业发展趋势数据显示，生鲜消费者优先关注配送速度(67.0%)、配送准时(56.8%)。进入2022年，国内疫情反复，生鲜电商运力不足的问题凸显。因此，面对庞大的市场需求，企业提升配送能力，满足消费者购物需求，有望拉动生鲜电商市场的增长。

未来生鲜行业有望逐步实现线上线下的全面融通，一方面,线下门店能通过生鲜引流,以高水平的运营能力实现自身盈利;另一方面,线上业务能在建立品牌区域认知度的基础上触及更大范围的用户,突破线下社区生鲜销量和用户群的瓶颈,并能以更贴近社区的配送距离降低电商物流成本。

加之我国市场体量巨大，拥有高效物流体系后，各地的特色产品将通过遍布全国的物流网络供应到各个地方。生鲜新零售行业将从产业深层迎来蜕变机会。

9、供销社业态：数字经济的赋能强化了它的流通功能，提高了要素资源的配置效率

供销社未曾消失，在上世纪90年代末通过市场化改革扭亏为盈，在全国建立起一个从生产到加工、再到运输与销售的全产业链布局，并默默搭建起一个庞大的产业版图。

中国供销集团当前的业务重点为农业生产、居民消费、再生资源回收加工、电子商务及金融服务五大领域。2021年，全国供销合作总社和全系统，全年实现销售总额6.26万亿元，同比增长18.9%。

供销社的扩张不是计划经济回归，计划经济的配给制发生于供给稀缺的年代，而当下是产能过剩的市场环境，要在产能过剩的市场环境中推行配给制，实现的可能性很低，低效且没有人会喜欢。供销社当下的经营表现也不是专营配给制。

供销社的发展，或有利于努力构建全国统一大市场，撬动农业，革新模式，渠道覆盖，深入农村:

众所周知，供销合作社的老本行是“供”和“销”，流通顺畅是供销合作社的重要职责。因此，供销合作社应聚焦自己的主责主业，充分发挥自身的优势和积极功能，推动全国统一大市场尽快构建完成。

1、通过发挥供销合作社的桥梁和纽带功能，理清政府与市场之间的关系。

目前，建设全国统一大市场还受到一些体制性、制度性约束，政府与市场间的关系尚未完全理顺，政府注重公平优先，市场侧重效率优先，而供销合作社兼顾公平与效率，可以作为桥梁和纽带，把政府与市场有机链接起来的同时，理清二者之间的关系。

2、通过发挥供销合作社的平台和流通功能，破除地方保护和区域壁垒。

充分发挥供销合作社系统联合合作优势，整合各类市场资源，规划好覆盖全国、便捷高效的物流体系，以消解农产品流通产业链长、流通环节多、上下游高度分散等弊端带来的流通风险。

另外，依托诸多类型的平台建立全国供销合作社系统内上中下游的供需和流通的联动机制，并借助数字经济为该联动机制的高效运行提供强大的算力支持。

与农户紧密联系的供销合作社平台的建立，有力地破除了地方保护主义和区域壁垒，数字经济的赋能又强化了供销合作社的流通功能，提高了要素资源的配置效率，最终有助于顺畅流通的全国统一大市场的构建。