商超行业疫情后时代面临的挑战

今年，就公布的近期财报来看，国内多家连锁超市企业都是处于亏损的状态，而呈现增长态势的公司也仅仅只有4家，其背后的原因：首先，疫情给超市带来重创。疫情之后超市业态遭到最大冲击的不仅仅是说那几个月超市没有人去买东西去消费，而是超市的用户习惯被颠覆，疫情期间很多人被困在家中无法出门，于是无论是有意还是被迫学会了抢菜学会了电商消费、即时零售，这些消费方式一旦学会之后，其优势就很快凸显出来。

其次，新零售业态给超市带来了更多的颠覆。目前线上线下一体化的店铺，相比于传统超市经营逻辑贴合互联网时代的商超零售逻辑，其主要优势在于：

一是其本身就是从线上走到线下的门店。在这样的情况下，其对于互联网的了解远胜绝大多数超市，借助天生的互联网优势，不仅可以拿到电商难得的渠道优势和供应链优势，还可以借助互联网不断提升用户体验，实现线上购物与外卖配送的强耦合，这就是即时零售企业的核心优势。

二是新零售企业往往是多业态融合的产物，对于普通传统超市来说，超市就是超市，超市中本身的附加价值不多，不过这也是以沃尔玛为代表的一众大超市的降低成本的核心逻辑，但是对于消费者来说，在电商时代超市购物已经不再是消费者的最核心诉求，如何能够给消费者更多的附加价值呢？比如说新零售企业的餐饮叠加也能够很好地吸引消费者来消费。

三是商品力的核心构建与强化。超市购物的关键还是在于实体商超商品好不好，现在的超市虽然也有自营的东西，但是大部分也都是一些普通的商品，而新零售企业的优势则是构建了自己的商品力，自有商品不仅是寻常的商品，更是经过反复大数据筛选与过滤所得出的最优结论，所以你会发现一些很特殊需求的产品只有新零售的门店能买到，而别的超市却完全没有。

底层逻辑——高效生产力替代落后生产力

伴随着时代的发展，互联网的快速崛起，对于超市来说就是一次生产力的深度变革，新零售的一系列玩法与业态借助的就是互联网这个科技生产力的加持，用更加先进、成本更低、性价比更高的方式来颠覆超市，这种生产力的颠覆才是超市业态被冲击的必然。这其中当然也包括三年疫情对消费者超市购物习惯、行为变革的影响。

而随着老龄化社会发展影响，即时零售、预制菜需求迅猛。彻底改变了零售业发展的底层逻辑。比如国人健康消费观念转向营养、益寿，以超市为代表的零售业态将由商品销售者转向营养平衡、健康饮食的提供者和服务者。而传统商品的优势并未在这个逻辑中显现。反而是新兴类实体电商、生活服务平台、兴趣电商，抓住了商品本身的属性，将以上两个观念通过数字化工具放大，并建立与消费者的对话渠道。

超市面对客流下降，业绩下滑，为保住线下流量复购，近两年会员制超市在行业发展迅猛，头部企业纷纷入局会员制超市。探索新增长。会员制不仅仅在于数字化会员本身，本质在于顾客忠诚度管理或者消费者心理分析，通过商品、场景、服务获取消费者入会的动作。会员仓储超市的兴起，许多问题依然存在：供货同质化问题仍不能解决；大多数区域零售企业不能突破原有经销体系。

商品结构调整与业态创新

近年来我国健康经济、美丽经济、懒人经济、宠物经济、体验经济、银发经济等不断升温。

服务C端，如近年来，麦德龙超市与许多大牌如捞王、陶陶居、熬八年等进行联名，开发了一系列的预制菜，如鲍鱼花胶鸡、佛跳墙等等，帮助这些餐厅开拓了全新的渠道，让更多的人在家里就尝到了餐厅的美味。帮助了如虎头局、鲜啤三十公里等新消费品牌成长，通过商品的共同研发创造，帮助他们在传统的渠道打开了销路。

预制菜、便利店、即时零售、大健康的发展，底层逻辑是消费需求变动的结果。绝大部分超市还是按照过去经济增长、销售收入增长、家庭人口多的传统理念在运营，实际上一站式购齐的时代已经过去了。人口问题改变了未来商业的发展基本方向。

后疫情时代零售企业的经营观念应当从“消费者观念”向“生活者观念”转变。

商品经营宽度要覆盖其他竞争对手，覆盖电商，这样才能够引流进店。包括熟食鲜食品类开发，食品餐饮品类开发；打造数字化爆品引流到店；深化场景与服务这两个主题。同时将品类作为战略性业务单元，通过实现消费者价值，使经营效益得到提升。

在营销端，会员营销的主要作用是精准识别选品，而付费会员则起到了后期促进成交的一个关键点。这个流程可以概括为：会员招募、识别、标签同步、精准营销、精准选品、精准品类库存、供应链计划。

给顾客找到需要的商品，进行商品的全过程规划，并进行重点卖场展示，赋予完美的商品营销，这样才能赋予商品生命力，才能吸引顾客眼球，达到企业盈利、顾客解决痛点的双重需求，这也是采购的价值和营运的职责。

在渠道建设上，首要的是改造供应商，让供应商对商品的理解、经营商品的理念，与超市高度匹配。让供应商了解你商圈服务的顾客群体什么样，只有这样选出来的商品才是顾客需要的，既能选出好商品，也可以降低风险，增强抗风险力。

通过ERP、会员数据分析等系统，构建优势商品，建立自己的优势品类。这两年，大部分企业的毛利率不断下降，但真正有竞争力的企业正在悄悄地提升自身的销售毛利率目标，通过商品结构的变换和数字化的推动，慢慢占到了行业毛利率的新高度。由此不难看出，实体超市不仅要保持原有优势，及特价、低毛利率，同时也要满足新一代消费者购物方式与习惯，将不同阶梯消费者覆盖，并且相互影响。

此外：供应链选品方向：“货找人”的选品方式越来越在超市行业被广泛使用，而非“人找货”。多数零售企业的选品大逻辑是在市场上组织一盘货，上架后由消费者在其中选择自己需要的商品，接着产生销售数据，再指导上新、汰换等动作。而“货找人”则是根据行业趋势、自有判断，数据辅助等方式精准选择商品，由它们各自体现出的商品力去吸引消费者。

商超业态正在进行的数字化经营进化

1、商超零售已经进入全渠道经营的时代。对于大卖场而言，要尽快开始全渠道的布局。线上线下的一体化包含经营、营销、管理等多个方面。商超卖场从传统商超走向智慧商超，首先要打通线上线下全渠道的经营场景，让线上和线下融合起来。这个融合是整个供应链融合、整个营销的融合以及产品的融合。

从行业趋势来看，商超的数字化转型，离不开“人”这个核心要素。无论是永辉的消费者体验、华润的全场景数字化营销还是沃尔玛的智慧购物体验，核心都是做好消费者的全生命周期管理。

长远来说，数据是驱动企业业务增长的源动力。消费者信息、消费行为数据、商品数据、场景数据，以及消费者、商品、门店之间的联系，共同构成了商超的数据资产。商超对“人”的数字化运营越全面，形成的数据资产就越多，运营和变现的能力也越强，同时产生更多的数据。商超只要持续优化这个链条，就能维持长久的生命力。

如大润发通过对商场进行多维度、多场景的数字化运营，将“人、货、场”的基础数据资源进行整合，对用户购买偏好以及购物线路进行拆解分析，根据用户购物体验的反馈来设计货品存放的位置。在卖场出口处设立自助结算系统，降低门店运营的人工成本，通过数字化转型实现降本增效。

在转型过程中除了进行线下“场”的改造外，对内建立了敏捷的组织响应。让管理者“在线办公、移动办公、智能办公”成为了可能，为持续提升内部管理效率创造了有利的条件。

数字化转型从人、货、场开始，最终的落脚点回归到商品力、服务力、营销力、供应链建设等零售“基本功”的比拼上。通过长期数字化转型的经验积累，线下的卖场能够沉淀出大量高质量的销售数据，结合数据中台的建设，将所有的数据汇聚到数据中台上，打通各条业务线的数据流转。届时财务可以通过对经营数据链路的分析全方位了解门店的经营现状。

2、未来，商超的运营模式将会从以销售为主，转变为以数字化、情感化和社交化的体验为主。只有真正把“服务”做深做透，才能抓住私域，带来业务增长。商超数字化转型应最大限度挖掘“人”的价值，围绕“人”的需求和行为建立业务场景。最终，运营结果会通过会员数、活跃度、复购率等指标体现出来。

实行线上线下一体化是当前超市战略之一；包括与第三方电商平台战略合作，实现即时配送。吸引公域流量成为自家的会员、私域。

山姆会员店实行以实体店为基础的私域运营；为会员提供优质售后服务，成功增加用户的忠诚度与复购率，与客户建立了牢固的关系；以微信为中心的数字会员系统通过整合会员数据对会员信息进行一站式管理，极大增加会员数量；全方位整合数据并引流向线下门店和私域社群等自有渠道；通过APP和微信公众号激发购买欲，不断创造客户需求；优质的产品和服务通过口碑传播，而非网络高曝光传播。

而在互联网时代的浪潮下，山姆在小红书和抖音上成为顶级网红，代购店铺在淘宝上也是数量可观，山姆与数字化服务商不断探索超市在数字化、门店空间和商品品类、商品陈列的标准化管理。围绕”品类管理”、“营运管理”两大核心，建立数字化、智能化的信息管理基础，致力于实现从品类结构优化、到品类在门店、区域、货架的具体落位，从过去看“坪效”、“人效”的“看大数”的粗放式管理方式，到能够看到门店“每一厘米”经营效率的精细化管理方式的转变，探索超市向可视化、智能化的管理模式。

结语

传统商超的变革，包含三个方面，第一：供应链（前端、末端）、选品效率与品质变革；第二：场景体验下的多元化、差异化服务；第三：以内容、渠道为基础的消费者行为分析。

第一是离不开新零售关系、新零售模式的重构，即要用数字化理念和手段、方法全面重构零售企业。途径是数字驱动、任务导向、快速反应，从而改变零售企业内部组织效率低，外部用户体验差的问题。

第二是要在制造型理念上做突破，转型为制造型消费企业，其内涵是解构、重构商品模式、服务模式，零供联手做强做大数字化制造产品、服务创新型消费企业。

第三是从内容出发，多渠道联动下的消费者行为分析，以数字化为工具，以公私域联营促进增长，进而推动效率与以上供应链、商品、组织变革与创新。