我从事管理咨询近二十个年头。近二十年来，我可以明显地观察到，企业中国企业的管理水平有了普遍的提高。这既得益于经典管理书籍的出版与引进，也得益于包括商学院和我们咨询公司在内的机构的努力。在他们的帮助下，很多企业在组织体系、人力资源管理、战略控制、业务流程等很多方面已经做出了大量有益的实践。
但是，问题依然存在。当企业管理观念得到大范围的普及以后，很多企业的管理依然是失效的，企业的投入与效益完全不成正比。除了在少数像华为这样的企业里，我们看到了管理的力量，但对于大部分企业来说，管理却并没有发挥出应有的作用。
同时，我们可以看到，很多互联网企业的领头人表现出了对管理的反感，认为管理是一件高投入、低收益的事情，甚至公开表达管理无用论，并且要颠覆管理。比如我为周鸿祎做咨询的时候，他就曾经表现出过厌恶“管理”的倾向。但是作为一名管理咨询顾问，当我们的理念遭遇挑战，一定不能想当然地判定对方是错还是对。所以最近两年，我有意观察了更多互联网企业的运行状况。当我开始了解小米、了解360的时候，有一个非常真切的感受是，他们的管理方法与传统企业确实存在区别，是一种建立在管理机制切实有效基础上的宽松化管理。
雷军在招贤纳士的时候，始终强调其内部的合伙人机制，却很少讲考核、讲评价，甚至更多强调的是去考核化、去评价化。360也是如此，没有严密的绩效管理方案，只有一个明确的方向，作为大家共同努力的目标，过程控制主要靠勤复盘。那么，经过总结我们会发现，这类互联网公司所采取的是极简主义的管理方式。
从而，我们不禁要去反思：我们原来的管理系统是不是太复杂了？能不能把管理简化下来，简单化的管理应该怎样去做？最近，我与施炜老师着手研究“中国企业成长导航”，希望通过对中国企业成长轨迹的研究，从中发现一些奥秘。
在对中国企业成长的研究过程中，我一直在思考，企业从小到大的过程中，有哪些要素是某一阶段特定的，哪些要素是始终不变的？每一个要素的运行规律是什么？成长是建立在哪些要素的基础之上的？对于这些问题，我思考了很久，并就其中的一部分，与大家做一个简单的交流。
在做管理之前，企业要先定机制。当我走进小米以后，为了理解他所强调的合伙人机制，我同时研究了管理思想的发展史。
在管理学界，第一本有成就的著作是出版于1911年的《科学管理原理》。但是，世界上第一家企业，英国的东印度公司却诞生于公元十六世纪。那么，在企业管理学没有诞生之前的几百年，企业是如何运行、如何管理的呢？事实上，最早的企业管理行为来自于家族成员。也就是说，当经营规模逐步扩大，当企业主感觉自己无法面面俱到以后，就开始发动亲友来协助自己，以适应企业规模扩张的需求。比如，一个山东的商号，他要把分号开到广东，但是这种跨地域的经营，要面临交通不便、讯息不畅等等问题，使日常管理无法进行、生产与业务无从监督。在这种情况下，企业主想到了以“合伙人”的形式，委派一个人前往广东代为经营的方法，并在年终结算时候，依据分号的经营利润，按比例与这个人分享。这是企业管理最早期的一种机制，它解决了跨地域经营的问题、解决了无法监督之下的信任问题。但它也会产生一些新的问题，比如，企业规模更大了以后，越来越多的分支机构都鞭长莫及，那么，如何对不同地域，或者多个分号之间进行协调呢？如何进行资源的平衡？总店与分店又是如何配合的呢？为了解决越来越多的问题，才产生了“管理”。企业的成长中也是如此。通常，企业在建立之初，都会首先建立顶层机制，包括股东的投入比例、销售的提成制、生产的计件制等等，这些都属于分配机制的范畴。这种机制发展到一定程度，销售提成到一定程度，各个区域就变成了业务员的“天下”，他开始不情愿继续配合总部的战略思想，从而使总部的一些战略原则浮于表面、无法落地。那么，管理的需求就随之而来。所以，企业就开始着手对最初的简单机制进行完善。比如，重新进行战略绩效管理的建构，把战略目标进行分解，从销售目标的单一导向渐渐转向多元化的目标，进行不同机构之间的协同与整合，通过资源投放来控制人等等，这才是管理。因此，管理产生于机制之后的。通过对企业问题的总结，我们发现，很多中国企业在早期即存在机制缺位的现象。尽管老板带领着一个团队，有着很高的业务拓展能力，但是，往往因为他的一言堂，因为他既不讲未来利益的分配，也不讲权力、责任的范围与边界。那么在处理业务问题时，事前一呼而上，事后依据老板个人的标准论功行赏。所以，中国早期的企业很像一个江湖，由于利益分享机制没有形成，完全凭借个人的判断，老板更像是一个“老大”，他所有的下属也只能是类似于随从而已。这种缺乏机制的企业，老板所带领的队伍就不能被称之为团队，只能说是围绕着老板建立的一个“圈子”。在这种情况下，当企业规模进一步扩大，当老板需要借助于管理的时候，没有机制的支撑，管理者就没有权利。他不知道自己拥有多少资源，也不知道将获得怎样的收益，从而使管理意图难以逐级推行下去，这是很多企业在管理上遇到的障碍。从这个意义上来理解，现代互联网企业对合伙人制度的这种倡导，其实并不意味合伙人机制比管理更加发达、更加科学，而是几十年来中国企业机制缺位所要补的一课。因此，合伙人制的思潮是站在问题之上，对中国企业管理的一种贡献。 雷军说过，他在小米创立之初，有70%的时间都在用于找人。小米没有林林总总的各级管理部门，基本上只是把几个重要的业务进行了划分，比如小米网、生态链、产品开发、手机部门等等，每一块业务由相应的人员负责，并组建相应的团队。因此，客观地说，小米的内部管理确实不复杂，没有特别正式的组织、没有森严的等级划分，组织机构极度扁平。在这样的一种结构当中，人是最为关键的要素。
同时我发现，小米还有一个特点。即从雷军以及他的合伙人，到下面的产品总监、经理等等，他们在讨论小米业务的时候，往往是高度一致的。小米的生意怎样做、产品怎样选、业务模式怎样走、怎样构建自己的核心竞争力、用什么样的方法论、采取什么样的互联网思维模式，他们的看法总是惊人的一致。我想，这种惊人的一致，其实就是团队的力量。当你读懂了他，你会发现，小米确实是一家很有希望的企业。而在大多数的企业团队，在描述公司业务的时候，很难实现高度的统一，甚至老板对未来的描述，下面的人会产生完全不同的理解，生产与研发也会发生很大的分歧。一个团队，对同一件事存在不同的理解，这个团队的力量会有多大呢？他们的分工又怎样进行呢？当我们再次审视这类企业，发现他们的领头人，往往在创业的时候，并没有把机制想得特别清楚，也没有把管理做得特别到位。而事实上，我们创立一个企业，或者接手一个部门的时候，最首要的并不是如何确立组织职能，而是如何找到自己的核心团队，这就是团队要先于组织去思考。尤其是在企业体量不大的时候，老板首先应该关注于如何构建核心团队。这个团队，可能只有五个人，但他们对于发展的思想与方法论一定是强悍的。这五个人成立了，再发展下去，就是三十人、五十人、一百人……所以说，组织或者团队的建立其实很简单，它事实上就是一个团队裂变的过程。但是这个裂变始终要围绕着一个核心，即在组织建立之时，即为未来的团队扩展赋予了功能。我曾经与很多创业公司的老板进行过沟通。作为一个创业公司，在早期尚未取得长足发展之前，只有两个关键任务，一个是聚焦业务方向，一个是构建商业模式。创业是一个试错的过程，是深入某一领域进行的多种尝试。我们可能拥有非常好的创业动机，但在具体的业务方向上，都需要有反复的实践来验证。衡量一个企业是否度过了创业期，第一个标准是试错的过程是否已经结束，业务方向、商业模式是否得到了验证，企业是否找到了自身模式的关键优势。比如，你的市场定位是否清晰？你的价值创造模式、组织盈利模式以及现金流模式是否清晰？你是否明确自身的关键资源在哪里？答案如果是肯定的，那么这个企业的模式就清楚了；第二个标准，即能否搭建起满足企业商业模式要求的核心团队。一个团队要能够满足创业的商业模式要求，就要有完整的能力结构。针对这一商业模式，要有人看住关键资源、有人盯住关键业务、有人管理关键任务。是在同一个思维界面上的共同的方法论，而不是一个人一条路。商业模式和核心团队一旦形成，我们认为，企业就有扩张的条件，就可以认定为创业成功，就可以进行释放，并进入到高速成长期。最后，企业才需要考虑如何构建组织，如何把复杂的劳动建立在组织功能之上。如德鲁克先生所说，尽管任务要由普通人去完成，但是核心团队仍然至关重要。在这个关键的核心团队形成之前，组织能力是无法构建的。比如华为，他的顶层团队都是伴随着华为的成长而成长起来的。这个团队的认识有多深、境界有多高，随着企业的扩大，他的学习能力有多强，无一不制约着企业最终的规模和企业发展方向。在早期，不能成功搭建核心团队的企业，其实并不具有组织的力量，这就是团队先于组织的原理。所以，要先设计团队，再建构组织。 在为企业提供咨询服务的过程中，我们的咨询顾问通常会面临一个难题，就是当你讲完机制、管理与流程之后，很多老板都会非常有诚意地提出赞同，并表示一切按照咨询顾问的意见办。但同时，他们也期待通过这种变革，一步变成华为。这样想有什么不对呢？当机制合理了、管理变好了、商业模式也搭建完成了以后，企业不是自然而然就变好了吗？变好了，是不是就能够成为华为了呢？
事实并不如此简单。我们再往前看，当一个企业处于初创时期，他所设定的机制是受到怀疑的。即便你选定的行业、选定的业务，或者老板的理想都非常宏大，也仍然会受到怀疑。我相信，任正非在创立华为的时候，也很少有人坚信他的选择是非常合理的、他的业务模式就是合理的，大多数人会对他所设计的机制能否最终实现怀有疑虑。而在这个过程中，一旦遇到挫折，不论你给员工提成多少，他都会觉得希望渺茫。我们很多企业就正面对这样的问题。因此，当一个企业的机制没有起作用，没有获得大家的信任之前，一种商业模式没有经过市场的检验之前，我们需要一种力量，把团队激励起来。这种力量能够让团队对你的机制、对你的管理、对你的商业怀有信心。所以，当我们再来看雷军讲故事的时候，你会发现，他的思路及语言是异常清晰的，极具鼓舞的作用。那么他的追随者，就会信任他的引领，这种信任的价值是无价的。雷军经常说，你要相信我，相信我比你有钱。这其实是一个领导者的动员能力，他所具备的这种力量，满足了吸引更多人才加入的基本要求，是他获得成功的一个关键要素。而现实是什么呢？大多数企业家都希望效仿华为的成功，但是，在追本溯源、条分缕析之后，我们发现，最根本的问题不在于机制、不在于管理，而在于，他们不是任正非。事实上，华为的机制并不复杂，华为的管理也很普及。多年以来，华为为外界输送了大量优秀的人才，他们已经将华为的管理和机制带到了全世界。但是，正如吴春波老师所说，华为其实没有秘密，但是，最难复制的是任正非。这其中的道理在于，只要有任正非在，那么大家就都相信，华为的机制是有信誉的、华为对未来的承诺是有信誉的。这其中最重要的因素在于领导力。所以，当老板是一件很难的事。在企业的成长过程当中，企业家需要不断地进行自我垂炼、实现自我超越。在创业期，他甚至可以一无所有，没有资源，商业模式也没有经过验证，他对未来的每一个描述都会有“吹牛皮”的嫌疑。在这种情况下，没有一定的方法，是无法把团队凝聚起来的。所以，每一个把企业做到一定规模的老板，都具备有一种才能，具备相当高的动员能力，让人愿意矢志不渝地追随他。在创业初期的老板，往往都拥有把人聚集起来的种种手段，也有管理小规模企业的精力与能力。但是当企业持续扩大的时候，老板必须要授权给他人，对管理力量进行补充。这个时候，就必须要借助机制的力量。而老板与老板之间的区别，一个人能不能把企业做大，也在这个时候显现了出来。当企业做到一定规模之后，只有一部分老板能够完成自我超越。而不能实现自我超越的这部分人，就只能维持在小企业阶段，难以继续做大做强。所以，企业要完成转型，首先要完成从“企业家的企业”到“企业的企业家”的转型。企业家早期创业是基于个人冲动，与其说创业是企业家是服务于企业，不如说企业是企业家实现理想的平台。但是当企业做大以后，企业家在企业当中的角色其实是按照企业的发展要求来扮演的。所以，在企业二次创业之时，尤其是从机会成长期向系统成长期过渡的时候，企业家必需要完成自我超越，去完成组织重构的过程。任正非就非常重视这一过程。在1996年到1997年的时候，华为确立了《华为基本法》，这其实是任正非针对自我的一次立法。“基本法”的确立，使任正非由一个任性的老板，变成了一个符合企业发展要求的老板，这是他所实现的一次相当大的自我超越。当然，持续的发展之路，难免有遇到商业危机的时候，尤其是在今天，传统的商业过时了，大部分的传统企业遭遇了互联网的挑战，因此，企业就要进行持续的变革，要进行顺应时代发展的变革。这个时候，老板要摆脱在“旧时代”形成的习惯，摆脱自我对成功的依赖。他不仅仅要摆脱自己过去的思维方式，还要领导团队、领导组织、领导企业改变过去的思维，所以，他还需要实现再一次的自我超越。在过去，企业形成的经验、流程、模式，都由老板亲手设计而成，而当外部环境发生了改变，也需要老板亲自来引导变革。因此，毫无疑问，企业的成长过程实际上始终伴随着领导者的自我超越。每个企业在一定时期停止了成长的原因，多数是因为领导者停止了自我超越。所以，当我们的老板提出，我套用你所做出的机制设计和管理设计，希望成为下一个华为的时候，我会告诉他，在技术层面，不论是机制，还是管理，或者是模式，咨询顾问都可以帮助你。但是，自我超越取决于老板自身，取决于你终身的学习能力和变革的意志。所以我们说，领导是先于机制的。
我们说，在企业发展的早期阶段，既没有管理，也没有机制。只要有一个领导，也能够建立起一个企业，但是，没有机制领导的团队是走不远的。当企业发展到一定的规模，就必须需要有机制的支撑。有了机制的支撑，使得企业能够进入高速成长的阶段，但能否实现这一阶段的最终跨越，则需要有管理参与进来，需要进行管理的协调。如果管理上不去，企业的发展就会受到严重的制约。因为企业是这样的一个成长过程，所以，一定是领导力、机制和管理这样一个先后的顺序。反之，当管理失效，往往是因为机制难以支撑，这时候，当老板授权给现在的管理人员去承担责任的时候，既没有授权的机制作为保障，也没有利益的机制作为保障，因而，管理人员缺乏动力和资源去落实管理。而机制成立的前提也是让员工充满信心，使之愿意跟随机制的引导去努力奋斗。而这一切的前提来自于领导的引导，来自于领导力。这是一个层层递进的关系。
P是计划，包括目标与时间；D是执行；C是检查，要检查执行过程有没有遵循既定计划的目标和方向；A是纠偏，要建立纠偏的机制，对检查出来的偏差，要找到纠偏的措施，从而制定新的计划，形成新的循环。PDCA就是著名的戴明循环。
而日本人认为，PDCA过于复杂，对管理要更加化繁为简。所以，他们将这个循环简化为三个环节，即PDS。PDS的过程视检查和纠偏为一体，是回头审视一个计划的执行是否存在偏差，并思考如何调整的过程，并根据调整来执行新的计划。企业的内控就是由无数个PDCA发展出来的。在企业的管理当中，要有几个重要的管理循环，有基于提高客户价值的循环。企业如何改善和实现客户价值？这不是一个被动的过程，而是要检查它、改进它，以期达成客户价值的最大化。具体地说，怎样提高客户价值？比如，一个企业设计出来的产品和服务，实际上是指企业的开发流程。开发流程是从客户需求出发的，企业需要做的是，对它进行定义，实现这一需求的价值。当产品被设计出来之后，还要呈现给需求端，由他来进行检验。制造和生产、交付的过程也是一个戴明环。当客户把需求的订单提交过来，企业内部就要对生产的组织过程进行审视，检验产品品质、交付周期是否达到了客户要求。在客户价值循环中还有一个戴明环是客户服务。在服务客户的过程中，对可能出现的问题，是否有解决的预案，如何发现问题，解决或改善问题。还有，如何升华客户关系？你试图以怎样的方式与客户建立关系？并打造持续交易的基础？客户怎样认知你？都需要在企业内部，采用一系列的功能去实现。比如，企业希望借助于品牌获得信任，希望通过种种沟通的方式，让客户了解你的品牌，那么在沟通之后，你需要回过头来检验这个过程，看看你所定义的与他所理解的是否一致，这也是一个循环。那么，所有这些循环都是基于提升客户价值来建立的。与客户价值循环并列的还有一个很重要的PDCA循环，就是基于股东价值的循环。企业要存续下去，必须围绕着股东价值进行管理，必须提升股东价值。股东只有感知到企业所提供的价值，他才愿意继续成为你的股东。比如企业的市值管理，包括企业的战略目标管理，或者说平衡积分卡管理，它为什么要从四个维度来衡量企业的战略是否成功？因为，当企业处于这四个维度的平衡点的时候，企业的可持续价值是最大化的，它其实是企业的顶层目标，是围绕着股东的价值去经营的结果。那么，目标管理又如何实现呢？比如计划预算过程、目标管理过程、战略绩效管理过程等等，无一不是围绕着实现股东价值来进行的一个又一个PDCA循环。它们的过程也并不复杂，无非是在目标管理的过程中，如何实现目标、如何发现并纠正偏差，是用考核的方式去调整，还是进行重新制定？这都是PDCA的循环。此外，与客户价值循环和股东价值循环同样重要的还有基于员工价值的PDCA循环，这也是同样重要的内容。企业要围绕员工提升价值，提高他的才干与能力去管理，其最终的目标是让员工成为一个最重要的资源。那么，企业可以让员工设定自我成长的目标，然后通过引导与培养，辅助他完成这个成长。其中，衡量某人有没有按照要求去成长，其实是围绕着客户价值判断的。如果员工实现了价值成长，他创造财富的能力也会所有增加。这时，再辅以机制的支持，就形成了一个PDCA循环。
我们说管理最重要的是管住经营的要害环节。即基于业务的提高、基于经营的目标，我们要衡量其中有哪些关键的资源，要做出哪些关键的活动，做到关键任务有人盯、关键活动有人管、关键资源有人看。这是建立PDCA循环要遵循的三个基本原则。然后，这其中所有的任务、资源、活动，都可以由一个又一个的PDCA循环来构成。因此，我们说管理是简单的，就是说，尽管能够认识到一些管理的常识和原理，也能够在某种程度上去落实，但是有很多企业做得不足的地方恰恰是形不成闭环。失之毫厘、谬之千里，很多时候，对老板下达的任务，属下没有回馈，闭环无法形成，管理自然无效。遗憾的是，很多企业都忽略了这一点，也就是说，管理的无效恰恰是因为忽略了这些基本的常识。很多企业表示要学华为，也要做一个“基本法”。听说了《华为基本法》的六君子，就到处想办法请彭剑锋老师们去做咨询，期待通过一部“基本法”的建立，实现企业的自我超越。但是，管理最基本常识的第一条，就是企业所做的每一件事，最终都要形成PDCA闭环。很多企业的实践也证明，这一过程至关重要。尽管这是一个常识，但是仍然有很多企业没有做到。
我们中国的企业习惯于谈机制，比如说治理机制、决策机制、激励机制等等。大家都在强调机制，企业内部确实也有很多可以用机制来表达的内容。那么，企业的基本机制到底有哪些呢？我读过任正非发表过的每一篇文章，试图从中寻找到一些基本的道理。当我看到他的第七十篇文章的时候，我的体会是，第一，任老板对华为所做的早期思考，是他认为企业要做大，不分权是不行的。他个人虽然有技术背景，并且也已经取得了很高的成就，但等他创办华为的时候，仍然有大量的技术术语是他不能理解的。所以他认为，必须得有其他的决策者。如果仅仅由任总个人对所有的业务，包括自己不懂的业务作出决策，那是对结果的不负责任，所以他要分权。当权力下放以后，可以由不同的人对自己最擅长的部分去作决策，这是企业做大的前提。
第二，任正非对分配的态度。在华为，有这样一个段子。我的朋友曾经在华为做分公司做经理，有一次，他陪任总拜访一个移动的客户，对方问任总，华为成功最核心的要点是什么？任正非很幽默地做了一个数钱的动作，他说：“主要是分钱分得好。”任正非有一个基本的假设，就是每个人都有追求金钱的欲望。在这个前提下，如果钱分不好，人是没有动力的。人都要挣钱，要养家糊口，要用财富帮助自己实现社会地位，并拥有权利，所以要分钱。
分钱的学问很大，要是分错了，把股权给了那些产生短期结果的人，那么就产生了冗余；当你把产生结果周期很长的那类人分配以短期的提成，比如针对研发人员，那么他自然不会对企业的长期结果承担责任。所以，分钱、分好钱是一个关键要素，是企业成长的第二个的基本机制。如此，麻烦就来了。麻烦在于，老板在掌握着权力和利益的时候，因为企业是他的，他带有天然的公正性。他知道企业最缺少的是什么，不会因为偏好而牺牲企业的利益。所以，尽管老板会有自己不喜欢的人，但也会尽可能地合理使用，这是他的公正性决定的。但是，当老板把权力分给别人，把利益分给别人，由他的下属进行进一步分配的时候，他们依据的是客观评价，还是基于个人好恶呢？这就不容易控制了。那么，分权之后，如何防止权力的滥用，就成为一个很大的问题。同时，分钱也一定不是无条件的，一定是企业与员工对成果的分享，这是分钱的要害。但是难点在于，个人成果如何衡量？他的成果输出是什么？短期的成果一定要匹配以短期的激励、长期的成果一定要匹配以长期激励，成果的大小也决定了分配的额度。这些如果衡量错了，让人们觉得不公平的时候，问题就会不断产生。所以，很多企业在发展的初期，几个股东在谈合伙和股权分配的时候，往往过于重视自身利益。但是我要提醒他们，如果利益机制的设计有失公道，那么，有些觉得自己拿得少的人就会退出，这个体系就难以维持下去。所以，如何合理地分钱是关键，能不能产生合理的结果、机制能否平稳运行也是关键。第三，任正非除了认识到，分钱和分权都是企业发展必须要做的事之外，他还思考了第三个问题，即在保证分权和分钱机制到位以后，还必须要做好评价机制。评价的关键是行权者是否公正地使用了权利，分钱是拿到收益的人是否实现了必要的结果，这是评价的核心。
“因此，企业的基本机制就是三点：分权机制、分钱机制、评价机制。
分权机制。很多人会强调责任，而我始终强调权力，因为权力是实现责任的前提条件。权力和责任是两个方面，当我们面对老板的时候，多谈责任是令人愉快的。实际上，很多时候，这个责任人并没有能力去履行责任，因为他没有足够的权力，调动不了更多的资源，所以，权力是履行责任的关键。在做分权机制的时候，最为关键一点，是要实现权力与责任的平衡。比如，我们研究了华为的“铁三角”。华为认识到，很多基于市场的决策，必须要让基层的业务员、让那些最贴近客户的人去做。所以，华为把几千项权力交给了一线员工。尽管这样的权力会产生很多问题，但是一旦一线拥有了权力，就会掠夺性地拉动后端资源。通常，客户都愿意与高级别的技术人员直接交流，因为这样做会减少沟通成本。反之则会过多地浪费精力，并会过度消耗之后的资源。所以，这种权责的不对等会造成企业成本的增加。那么，既然一线员工拥有调动资源的权利，那么他就要承担相对应的盈利责任。你所拉动的每一个资源都是有价值的，也是要计价的，并需要他为其付费。如果一线员工过渡地使用了资源，但他的订单却没有盈利，那么，他也将承担相应的责任。因此，要通过这种权责的平衡来保障资源被合理使用。分利机制。分利包括分盈利、分地位，但我们主要谈分钱，分享成果。分享机制的关键是要把资源往哪儿调动的问题，是根据战略的要求而来的。很多企业在进行利益分享的时候，普遍过于追求结果公平，但分利机制的重点在于要进行战略的前移，要注重未来实现的目标。这是企业想把资源牵引到哪里去的问题，是设计分利机制的关键。有一个“北京板爷”的故事，比较发人深思。有人发现，“板爷”的家庭与“秀才”的家庭一样，都是代代传承下来的，这是什么原因呢？难道“板爷”的儿子，就注定也是“板爷”吗？于是，就有人深入到“板爷”的家庭，然后他们就发现，是家庭的机制出了问题。一个板爷有四五个儿子，人口多、经济条件差，所以伙食也很差，肉、菜都很少，只能吃窝头。那么吃饭的时候，孩子们就会抢着吃。为了减少争抢，“板爷”定了个规矩，他说，以后，谁拉货多谁就能吃肉，拉货少的就只能吃窝头。这样的分配机制，把孩子们都引入到成为优秀“板爷”的这条路上，所以孩子们都努力去拉车。这样的机制是基于战略的，没有公平可言。秀才的家庭亦然，他以读书作为激励，所以就使得后代都向着读书的方向去努力。官僚家庭也一样，他们的子女，很容易对政治产生热情。所以，世代遗传的家风，其实多半是分配机制的作用。这也是分钱、分利的要点。如何给下属分钱？哪个层面的人应该拿到哪部分？最关键的是要看工作性质决定的结果所产生的周期。比如研发人员，他产生结果的周期很长，高层决策者的每一项决策，对企业的影响会长达数年甚至数十年，那么，这部分人就必须使用长期激励机制，包括股权，包括设定锁定期，直到成果产生才能分享收益等等。有些人的成果是短期而直接的，比如生产工人，做完种种产品，马上就可以实现销售，那么他就只能拿到短期的提成，这是很重要的。把长期激励分配给产生短期结果的人是没有意义的，无法起到激励的作用，也无法使他对结果承担责任。反之，如果把短期的激励分配给承担长期结果的人，未来就会处于风险状态。而分配的结果，有些会对企业整体产生影响，有些则会对局部产生影响。如果是对局部的影响，不一定关系到总的利润，那么它可能是一种成本，会影响费用，这是在成本上的分享。那种能够对整体产生影响的分享才是利润分享。分享的另一个关键点是，有些人对于利润产生影响，是利润中心；有些人对成本产生影响，是成本中心。前者分享利润，后者分享成本。销售对收入产生影响，可以对收入进行分配。而对于一些费用中心来说，分享则显得比较复杂。比如研发、管理人员，包括很多职能部门的管理人员。他们所做的工作需要大笔的费用投入，既不影响成本，也很难直接影响到当期利润。所以从长期来看，应该划归投资范畴。比如，当销售把费用用于与客户建立长期的关系，这笔钱今年花出去，会为明年的客户关系打下更深的基础，那么这就是投资。而对于研发的投入而言，在大部分情况下，当期很难产生结果，那么这就是对明年，甚至更久远的未来的投资。如果今年不做研发投入，明年就可能没有产品卖，也就是明年才能够产生结果，不影响当期利润，这种投资的影响是长远的。对这类费用或者说投资的结构，要进行合理的匹配，追求短周期与长周期的平衡。在费用中心的分享上，很多企业容易走入误区，比如，将节省下来的费用用于分享。这其实是一种败笔，是上下合谋地扼杀企业的未来。正确的做法是，把这类费用当作投资来管理，用未来分享的方式，与股权去联动。评价机制主要的判断标准是有没有达到目标。比如关键任务有没有达成目标？关键资源有没有实现升值？关键流程有没有达到效果？这是要评价的内容。需要强调的是，在评价机制当中，要关注的基本点是，越往基层越要有评价过程，越往高层越要有评价结果。很多企业的误区在于，比如工人拿计件工资、业务人员拿销售提成，这实际上是在评价基层人员的工作结果。但是如果我们仔细分析就会知道，业务员能卖出多少产品、创造多少销售额，这事实上与个人努力是不完全相关的。产品的优劣不由他决定、交付的周期也不由他决定。而对于工人来说，他的工作目标，要完成多少件产品，取决于销售的量。市场越大，他的产出就越多，市场萎缩，他的产出就要减少。所以，对基层人员进行结果考察，并不利于他绩效的提升。很多时候，对结果承担责任的往往是高层，因为只有高层才有资源整合的能力。比如，只有到了很高层面，他才能够组织产品和销售的对接，以达成所期待的结果。而对于基层来讲，最重要的是在过程中实现要求。比如销售人员，他的每一个动作都是按照业务的要求去做的，工人的每一个运作都是按照操作规范执行，那么他的工作就是合格的。所以，对于基层而言，要尽量评价过程，而对于高层则要尽量去评价结果。同样，越是新业务越要评价结果，越是成熟的业务越要评价过程。原因很简单，对于新业务来说，由于所有人都不熟悉，所在无法规范流程。规范的流程是操作人员在过程中反复试错的结果，如果把过程管死了，其实并不利于他的探索、他的应对，也不利于他形成经验。对于成熟业务则不一样，我们既有丰富的经验，也有规范的流程，应该按照什么样的动作去做，会经历哪些阶段，所有人都了然于心，是一个规范的业务。如果一些工作人员违反了这些规范，或者没有按照过程的要求进行，或者他的发挥极不稳定，那么逐步会把我们的优势消耗掉。所以，对于基层人员，一定要管理好过程。但是在现实中，很多企业都做反了。他们认为，成熟的业务，大家都熟悉、都懂，所以我们不用管。而对于新业务，老板不放心，所以要经常听取汇报。在不断听取汇报的过程中，一些原则性的东西丧失了，比如缺乏预算，然后业务的规范性也丧失了。所以，对结果的评价也是我认为的评价的关键点。
最近，在华夏基石的一次内部小型论坛上，我们讨论了对领导的定义，讨论了领导有多少种类型，以及什么是中国企业有效的领导。最重要的是，我们讨论了领导在企业中应当承担怎样的责任。
德鲁克认为，领导最关键的责任是唤起员工的责任感，要让员工认识到，他要对企业的目标承担责任。比如，企业如果认为客户是重要的，那么这个员工就应该对客户承担责任。企业认为哪一个环节是重要的，员工就要主动为这一环节承担责任。有责任的员工和没有责任的员工区别是很大的。我去过很多的企业，家家都要学习华为，人人都要成为奋斗者，所以，就做出了“996”规定，要求员工早九点上班，晚九点下班，一周工作六天。很多企业要效仿互联网公司，夜里要灯火辉煌，大搞加班文化。但是，这些都是奋斗者精神的表象特征，问题在于，超时加班导致了成本的上升，员工也已筋疲力尽，而最终的绩效结果并未产生。我们再回过头来看华为，以奋斗者为本的理念并非一开始就有。在奋斗者这一概念还没有产生的时候，任正非就明确说过，那些负责任的和管理有效的员工是公司最大的财富。所以事实上，华为在奋斗者概念提出之前，他所强调的是员工负责任。有责任和没有责任是不一样的，前者在“8小时以外”也会想着公司的事儿，他对他所承担的责任是有长期监管、长期思考的心理预期的，当变化发生时，也有随之调整的动力与能力。但是，如果没有责任意识，事事都需要公司来安排，对公司来说，管理成本则大大增加，工作效率无法提升。有人说，我要建立一个奋斗者机制，行不行？我认为，这种责任很少能够通过机制来实现，单靠机制是牵引不出奋斗者的。机制对奋斗者的成长有利，但是更重要的责任是领导。
一、每一个能够唤起员工的领导都能够描述未来。很多时候，员工的热情并不是唯一由利益来引导的，他主要是受到领导所描述的未来的吸引，并被唤起了斗志，从而愿意加入到这个团队中来。在小米，大家都很乐意互相交流内部的故事，从中我们看到，小米的很多机制也是粗放的。比如，他们下达任务的时候，也不是事事都有明确的机制，但大家的热情恰恰在于共同的理想，在于对未来期许。做企业，一定要有远大的志向和宏大的追求。雷军的魅力就在于，他有呼唤这些人责任感的能力。他的下属评价说，雷军能够让一个财务投资人去操创业者的心，并且收入还不高。这恰恰是雷军对未来描述和牵引的力量，他吸引了一批人来跟着他一起去改善世界，这是小米的梦想。团队的兴奋度不是机制刺激出来的，而是受到了理想的牵引。所以，领导者要擅于描述未来。最近，我有一家顾问企业的老板，受到骨干员工离职的困惑。我帮助他寻找原因，发现尽管这家企业的发展很不错，而他的员工要去的那家公司却不见得有很好的未来。但是，那个公司的团队非常活跃，他的老板也是那种有特别的魅力人，能够把大家调动起来。一个很沉闷的人，进入到某家公司以后，居然可以完全被调动起来，是受到了氛围的感染。我要说明的是，我不赞成所有的公司都要制造像传销组织一样的激励氛围，因为这种氛围或许带有迷惑性。所以，时间也许会证明，这个员工跳槽的选择并不明智。但是，老板通过描述未来对员工热情的呼唤依然具有很重要的作用。二、每一个想要呼唤员工责任心的领导，都有成就下属的勇气。下属有成就感，并为自己感到骄傲，他的工作具有快感，他就会有责任心，容易被自己激励，进而形成自驱力。我一直认为，那些分配机制的作用是牵引，而不是激励。机制做不到激励，因为这是领导的职能。真正的激励是领导的职能，而领导对下属的激励是无形的。德鲁克说，到目前为止，管理学没有得出如何激励员工的结论。那么，如何激励员工？就是不打击员工的士气，让他们有成就感。有很多时候，领导人尽管有一定的水平，但也难免存在一些误区。很多领导愿意给别人以恩惠，但同时会让人觉得欠他人情。但是我们不妨想一想，作为一个普通人，你愿意和你的债主每天相处吗？还是宁愿与向我借债的人在一起？答案一定是后者，因为相对来说，这样才能令我们产生优越感。所以，很多时候，领导总是希望单方面给员工以恩惠，甚至不惜用种种手法故意降低员工的价值，然后再去给他以超越价值的奖励，似乎这样就能够实现激励。但事实上，如果员工感觉不到付出，这时候的激励反而会滋生被动的工作。而如果在给人恩惠的同时，能够让他感觉到自己贡献，他才能够在二者之间寻找到良性的互动。三、一个真正懂得人性的领导者，要善意地示弱。一些老板的误区是，他总是希望把自己包装成为完人，让人感觉自己更高明、更英明。但是常识告诉我们，人们并不愿意长期同一个处处比自己强的人相处。人性都是不愿意处处被否定的，尤其是被别人的行为否定，这是一种不友好的体验。领导人能否成事，不在于自身的能力有多强，而在于有多少人来帮助你。所以，一个真正懂得人性的领导者，要善意地示弱，要主动去调动下属的责任感，而不是处处显示自己，把自己包装成为完人。从这一点上看，彭剑锋老师就是一位人性大师。他特别擅于鼓励人，尤其在我们刚入行的时候，他特别擅长发掘下属的优势，赋予你自信。在这种被激励的状态下，人的自驱力会发挥很大的能量。领导人呼唤员工责任感的方法有很多，比如，帮助员工克服工作中的障碍。很多时候，员工绩效不佳的原因，既不在于意愿，也不在于态度。多数情况下，可能是能力的问题，或者是环境所导致的。那么答案就有了，能力不是一下子提高的，无论是内在的动力，还是外在的压力，都无法在短时间内得到解决。而环境的问题，他自己又无力解决，这个时候，领导人的支持就显得尤为重要。以上，是我最近的一些思考，可能尚不够完整，也可能会以偏概全，但请大家相信，我的交流是真诚的。由于时间的关系，我只能和大家分享到这里。谢谢大家。本文来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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