01、超市业态

今年，就公布的近期财报来看，国内多家连锁超市企业都是处于亏损的状态，而呈现增长态势的公司也仅仅只有4家。除疫情改变消费习惯外。超市未来发展的底层逻辑也正在变化。

超市底层逻辑——高效生产力替代落后生产力

伴随着时代的发展，互联网的快速崛起，对于超市来说就是一次生产力的深度变革，用更加先进、成本更低、性价比更高的方式来颠覆超市，这种生产力的颠覆才是超市业态被冲击的必然。这其中当然也包括三年疫情对消费者超市购物习惯、行为变革的影响。

后疫情时代零售企业的经营观念应当从“消费者观念”向“生活者观念”转变。

商品经营宽度要覆盖其他竞争对手，覆盖电商，这样才能够引流进店。包括熟食鲜食品类开发，食品餐饮品类开发；打造数字化爆品引流到店；深化场景与服务这两个主题。同时将品类作为战略性业务单元，通过实现消费者价值，使经营效益得到提升。

在营销端，会员营销的主要作用是精准识别选品，而付费会员则起到了后期促进成交的一个关键点。这个流程可以概括为：会员招募、识别、标签同步、精准营销、精准选品、精准品类库存、供应链计划。

给顾客找到需要的商品，进行商品的全过程规划，并进行重点卖场展示，赋予完美的商品营销，这样才能赋予商品生命力，才能吸引顾客眼球，达到企业盈利、顾客解决痛点的双重需求，这也是采购的价值和营运的职责。

在渠道建设上，首要的是改造供应商，让供应商对商品的理解、经营商品的理念，与超市高度匹配。让供应商了解你商圈服务的顾客群体什么样，只有这样选出来的商品才是顾客需要的，既能选出好商品，也可以降低风险，增强抗风险力。

通过ERP、会员数据分析等系统，构建优势商品，建立自己的优势品类。这两年，大部分企业的毛利率不断下降，但真正有竞争力的企业正在悄悄地提升自身的销售毛利率目标，通过商品结构的变换和数字化的推动，慢慢占到了行业毛利率的新高度。由此不难看出，实体超市不仅要保持原有优势，及特价、低毛利率，同时也要满足新一代消费者购物方式与习惯，将不同阶梯消费者覆盖，并且相互影响。

此外：供应链选品方向：“货找人”的选品方式越来越在超市行业被广泛使用，而非“人找货”。多数零售企业的选品大逻辑是在市场上组织一盘货，上架后由消费者在其中选择自己需要的商品，接着产生销售数据，再指导上新、汰换等动作。“货找人”则是根据行业趋势、自有判断，数据辅助等方式精准选择商品，由它们各自体现出的商品力去吸引消费者。

商超零售已经进入全渠道经营的时代。对于大卖场而言，要尽快开始全渠道的布局。线上线下的一体化包含经营、营销、管理等多个方面。商超卖场从传统商超走向智慧商超，首先要打通线上线下全渠道的经营场景，让线上和线下融合起来。这个融合是整个供应链融合、整个营销的融合以及产品的融合。

未来，商超的运营模式将会从以销售为主，转变为以数字化、情感化和社交化的体验为主。只有真正把“服务”做深做透，才能抓住私域，带来业务增长。商超数字化转型应最大限度挖掘“人”的价值，围绕“人”的需求和行为建立业务场景。最终，运营结果会通过会员数、活跃度、复购率等指标体现出来。

总的来说2023传统商超的变革，包含三个方面：

第一：供应链（前端、末端）、选品效率与品质变革；

第二：场景体验下的多元化、差异化服务；

第三：以内容、渠道为基础的消费者行为分析。

02、便利店业态

调查发现，2023年城市便利店门店数量实现正增长的城市占所调查城市总数的64.1%；门店数减少的城市占所调查城市总数的35.9%。大部分城市便利店的发展保持了稳定的发展。

随着数智化技术革新以及全渠道、多业态零售市场的发展，消费者的心智空间更加多维，对会员权益的诉求也日益多元。于是，营销手法与会员制的创新，成为企业提升消费者黏性和活跃度、挖掘用户长期价值、增强盈利能力的突破口。表现在以下几个方面：

仓储物流的数字化

仓储物流肩负着数千种预包装商品的仓储管理与分拣调配，其中所使用的智能化整箱分拣解决方案属于业内领先水平。

线上商城与数字会员体系

数字化意味着更高效的运作和更低的经营损耗。全家的数字化不止于物流配送升级，以门店为中心推广的线上商城与数字会员体系，更让便利店的营业范围由单个门店，延伸至线上与线下的配合联动。

便利店是高频高复购场景，且获客成本较低，这些源源不断的客流就是做好全域运营的基石，在此基础上搭建体系构建生意模型，沉淀且服务好这批用户就是全家便利店需要做的事情。

全域运营

一是基于线下门店的数字化，通过数字化能力建设支付体系、履约体系、会员成长体系以及任务积分体系，以此搭建与消费者之间沟通的桥梁。

二是线上店铺，通过多业态自营商城购物体系的布局，来完成一个流量多端业态场景的转化，以卡券体系贯穿多业态交易间的联系，通过精准营销实现对消费者传递更适合的内容，最后通过社交体系内团长KOC的养成赋能，更高效更有温度的服务好私域社群。

三是生态化，从自营部分往开放协作的方向延展，包括类POP模式的品牌方自行开店、社交电商里的KOC转发即开店、也可以形成商业联盟中的绑定流量互导以及实现不同角色产生不同价值后的自动分润。

基于用户分层的成长体系&基于权益分层的付费体系

1、用户分层的成长体系

首先是按照用户ARPU值对用户进行分层，把整体用户结构搭出来，才能知道对应提供哪些服务和权益。

对于低频用户要驱动他们尽可能先到店，到店给优惠券，因为客单也好、频次也好不是一开始就能拉动，相对来说驱动到店之后一切才有可能。

高频低客单用户一个月可能来4-6次，对于这些用户要拉高客单。在我们的内部分析里一开始新用户过来买饮料的比较多，但拉动客单则需要买鲜食、盒饭等自产商品，那在任务体系里就要更倾向于驱动这些人养成买自产商品的习惯。

然后到忠诚用户，一个月能来6次以上。这些人分两块：

一种是ARPU值很高，但不一定是付费会员，那就要驱动他们升级为付费会员。另外一种已经是付费会员了，则要建立粘性留住他们。重点是怎么用积分去玩这件事儿。把积分给到该给的人形成差异化积分发放。基本上成长体系的考量在这一块，但背后还有保级晋级和降级的策略来驱动。

2、权益分层的付费体系

首先是用户为什么会留在这个级别，我们的做法是留下来每个月就会获得该级别对等的积分，级别越高拿的积分越高，积分当钱花，来驱动保级。

其次，每次晋级升级的权益都跟任务息息相关，权益的设计是跟着任务去走。比如从V4升到V5时，这一部分用户已经在门店买过商品，那就可以考虑从门店的交易往线上转。这时可以在任务里设置“参与外卖交易两次”，引导用户体验即时达服务，对应的可以发放一些权益，比如外卖的免运券、折扣券等等，驱动下一级任务能够更好的完成。

03、生鲜零售业态

后疫情时代新的经济与社会环境推动各类业态结构改变，在此背景下，打造可持续、高质量发展的新模式成为中国生鲜零售企业的必答题。2023，生鲜行业的整个行业可能只有可能5%不到的企业能够实现盈利。一方面在业务的运营上面可能需要做到很精细化。每一个行业的一个步骤一个细节可以把控；另外应用一些数字化的技术，从采购端到供应链到配送门店，到门店整个面向消费者，这一块都是有数字化的这个能力去做支持。

以锅圈食汇为例：锅圈信息中心平台将会员、收银、产品、后厨、管理和供应链全盘在线化，将“门店-仓储-物流-工厂”线上线下一体化。实现数字化管理海量订单优化调度、全程冷链监控预警，保证生产进度跟上销售速度，研发进度跟上需求进度。并通过人工智能、云计算不断优化整个产业链的协同运作效率，智能化赋能工厂、仓储物流以及供应链。

云信息中心平台又能从前期选址、用户管理、到需求预测、食材采购、再到产品定价、品类优化、精准营销的全流程中，助力连锁加盟商降低经营门槛。智能化赋能，助力社区门店突破区域限制，实现高效、精准的异地复制。

借助数字化，锅圈食汇在消费者一端，建立了由会员系统、社交媒体平台及第三方食品交付平台组成的全渠道数字销售网络。公司持续开发和运营“锅圈App”、锅圈小程序，与抖音、美团、饿了么等互联网本地生活巨头合作，推进“云铺”建设，促进渠道向“一店一铺一库”升级，提高了线上、线下，在订单、结算、补货、配送等环节的操作效率，整体提升门店的会员服务能力，优化消费者购物体验

通过开发智能BI系统,能够做到对所有门店线下线上数据的搜集与整理分析,最终得到大数据报表,获知每家门店的实时数据、会员消费占比、用户购买行为等,从而改善消费体验,优化活动方案,实现精准营销。此外，通过分析前端消费数据，锅圈可以感知一线门店的经营状况，了解畅销品类及口味偏好，从而准确感知市场、调优品类，优化门店运营，由此便可以指引中间物流和货仓体系高效流转配货。这不仅能推动上游供应商以及下游门店高效运转，为门店精准营销出谋划策，还可以大大降低运营成本，实现产品价格更优。

拥抱数字化之后，企业形成了高效的供应链，某种意义上企业的发展也得益于这几年积极在数字化方面的拥抱和探索。具体包括：门店及员工管理在线化，商品安全可追踪在线化，消费者在线化；物流方面，孵化华鼎冷链，完成乡镇次日达的同时降低了三分之一的物流费用，真正实现降本增效。

数字化供应链管理系统包括生产、采购、仓储、物流等供应链环节数字化，使企业能够对采购端到门店端的供需动动态进行监控，实现供应链高效管理。另一方面，锅圈也在围绕下游经销商提升数字化供应链能力。它推出的企业云信息中心，覆盖从采购、仓储到门店、用户的全业务链，实时监察从采购端到门店端的供求动态；并根据运营和销售数据，分析预测经销商的偏好和需求，并向供应链沟通，以及时调整采购计划和产品开发，进一步提升供应链效率。

打造全自动数据智能化工厂，锅圈一方面用技术赋能生产力，助力工厂提升管理能力、食材产能，以确保食材品质；另一方面，借助数字化工具建设透明生产线，打通从食材生产到产品包装的一条龙可视化生产，优化管理效率，提升品控能力，保障食材安全。

04、折扣店业态

2023，任何零售业态的更迭和变化，都跟社会经济、人口要素、供应链发展、技术创新等背景息息相关。折扣店也是如此。每当经济下行时期，消费风向就是“以最少的消费买最好的东西”，心态的转变也是折扣零售行业生命周期的体现。

硬折扣是指通过供应链优化，减少中间环节，降低经营成本而实现的低价策略。如ALDI、COSTCO、山姆会员店、麦德龙、盒马X会员店等。如今，无论是市面上的零食集合店、折扣超市，还是盒马永辉们启动折扣化，背后体现则都为硬折扣。

而真正的硬“折扣”店，低价与品质一个都不能少，有自己的经营逻辑，运营难度呈几何级放大。本质上，是零售商持续进化供应链和运营，提供更高质低价的商品。持续稳定输出，把“好货卖便宜”的零售商，才是真正的折扣业态。

而此折扣业态的本质则是通过改革供应链，如产地直采、降低运输及储存损耗、发展自有品牌等方式降低成本，从而为商品提供降价空间。因此，零售折扣店要想在保证利润的同时，将价格打下来，无疑需要依托于强大的供应链与议价能力。

每一次零售业态更迭的背后都是体验与效率的升级。如今，面对消费需求变化，押注折扣化是线下零售业对探索新商业模式的求变。如何更好地控制成本，考验的也是零售商们在供应链管理上的真正实力。

折扣店的逻辑

首先，选品至关重要。管理者可以通过智能选品系统，结合定位的目标群体画像和总品项数，智能规划品类结构。二是利用全球供应链优势，在全球价格低洼带采购和商品开发。三是精选商品能力，通过控制SKU数量，实现每个商品规模化达成低价。不但管理难度降低，更有机会在品质与供应链效率做到极致。

05、零食食品业态

２０２３年，量贩零食行业正在经历一场前所未有的变革，而其数字化转型，需要品牌结合自己的业务需求，借助智慧零售数字化工具，构建智能供应链体系，实现公域引流和私域沉淀，以及精确化的用户管理和营销运营，开创属于自己的新篇章。

零食量贩店核心在于价值链的重构带来消费低价体验，并通过众多SKU快速迭代洞察需求，从而带动产业链整体效率提升。强管理赋能，供应链高效，保证复制开店快速和服务体验。零食量贩店加盟为主，推行加盟门店严格评分体系。

如今量贩头部企业纷纷发力供应链建设，如零食很忙已打造6万平现代化物流仓，零食有鸣、赵一鸣零食则在融资后亦全部用于供应链升级和数字化 IT 建设，打造超大规模现代化智慧物流仓。

智慧仓储物流中心是一种先进的物流管理理念，通过智能化、信息化、大数据等手段，实现仓储、运输、配送等各个环节的精细化管理，提高物流效率和降低物流成本。

随着门店规模的不断扩张，在企业营销管理、采购供应链的运营方面，赵一鸣零食期望通过完善数据建设，实现“业务数据化、数据资产化、运营数字化、决策智能化”，以充分释放数据价值，赋能业务经营与企业管理决策，进一步提升供应链数字化运营与管理效率，为品牌业务增长注入数字化新动能。

而零食有鸣则借助构建多样的营销工具，包括优惠券、积分、会员卡等，同时结合大数据分析，了解消费者行为和兴趣，帮助品牌根据自身的业务需求，设计出具有吸引力的营销活动，从而有效地提升销售业绩。与此同时，零食有鸣自研“商流+物流”SaaS系统的打通，从食品安全的角度出发，开发出食材溯源数智产品，实现从源头到消费者的全链路食材溯源服务，实现了一物一码扫码即可追溯的能力，保障冷链食品流通安全，通过数智化提升自己在休闲零食行业的供应链全链路效率与食安升级。

数字化将是品牌持续发展的关键基因。未来，政策监管将逐步完善，资本也将回归理性，这个时候真正的考验才算到来。零食量贩品牌前期可以依赖加盟模式进行扩张，但后期应向下侧重拔高单店营收，向上通过收购、参股等模式打造产业链优势，最终形成一个持续“造血”的运营系统。

06、茶饮、烘焙业态

2023年初、面对复杂变化的商业环境、同行及跨界竞争带来的业绩压力，新茶饮品牌的转型升级迫在眉睫，数字化赋能是未来方向。

为了解决人力成本与品控的风险，茶饮企业也愈加重视内部的规范化、高质量经营。从原材料采购、加工制作再到配送至消费者手中，企业正在搭建全链路的数字化管理体系，以实现最大化的可控和最高效的效率。

极致效率来源于高度标准化的制作流程，以及由这份标准化所带来的更多的降本增效空间。霸王茶姬产品集中度很高。一杯霸王茶姬奶茶只需要茶叶、奶和包材三种供应链，供应链简化了，传导到门店端，人工操作成本下降、效率提高，门店的存货周转率也随之提高。

全域打造——线上线下联动，做更数字化的茶饮

茶百道在抖音生活服务平台，开启官方区域场直播，仅“冷萃茶”单饮品，60天内便实现销售140万杯的高转化；同时78%的新增消费者，均为95后年轻人群，为品牌拉新实现了强而有力的助力。

茶百道选择在不同时间阶段内，结合热点、时间等维度，策划直播主题，以“全国直播+区域直播+达人直播”的主要形式，阶段化推进茶百道的特色直播，透传产品和品牌动态信息，在直播中不断延续品牌的热度。

茶百道把线上流量最大的平台——抖音作为自己的营销主阵地，借助抖音平台，打开营销新范式。2023年3月10日，茶百道通过抖音直播单日销售GMV突破1亿元，粉丝数量单日增长约23万，刷新了抖音生活服务品牌专场直播GMV记录。在当场直播活动中，丰富的内容环节玩法以及直播间的海元素视觉，更是同时吸引了9.87万人的最高在线率，整体活动的曝光量同样高达1.1亿。而通过直播后的数据复盘，除了曝光和销量，还实现了圈层的拓宽和地域的下沉，在覆盖380+城市的订单中，有55%的人群来自2、3城市，这意味着茶百道的直播也打开了更大的用户市场，同时还吸引了近8万人的首次购买，成交数据更多代表着品牌力的沉淀，品牌形象认知也更加深入人心。

茶百道直播间巧妙将融入辩论赛、演唱、火艺表演、海上项目等内容新玩法和“海景”直播场景相结合、将年轻人关注的热点话题和直播内容相结合，通过“线上+线下”的完整传播链路搭建，再结合丰富的直播团品设置，在快乐的春日氛围中，拉近和目标消费者之间的对话距离，进而强化品牌年轻、有趣的定义标签和品牌心智，为品牌认可后的转化提供前提土壤。

除此之外，茶百道投资建立了OMS、WMS和TMS一体的物流信息化自动化技术系统，实现了库存、订单、运输资源、到店服务等全链路数字化转型。同时该系统能实时监测每一个仓库的温度、湿度等关键指标，还能实时监测所有在途车辆的位置、温区温度等。在提高运送质量的同时，做到信息留存可追溯，完善品牌自检自查和监管部门监管渠道，数字化“护送”食材的出货、送货、到货全流程。

当前，茶百道的店长只需在手机APP上下单，新鲜的水果就会迅速通过PDA智能分拣系统分装，定点、定线、定车、定人、定时当日达或次日达，再由配送员直接送货上门。

茶百道通过线上线下全方位的营销网络，利用多渠道新兴品牌推广及营销策略提升品牌知名度，触达新目标客群，并提高现有客户黏性，利用抖音、小红书、B站等新媒体平台，闯出了新茶饮的经营新范式；从创立之初重视数字化发展，加强数字化、可视化、精细化供应链建设；以用户为原点和出发点，推行产品主义，深耕好茶，深耕用户；这些原因都是茶百道能够源源不断造血，保持加盟商队伍稳定，不断提升营收和利润的根本原因。

07、餐饮连锁业态

过去三年，疫情对于餐饮行业的影响巨大。在这样激烈的存量竞争阶段，谁先打通整个数智化的链路，持续降本增效，谁就能更快地在餐饮市场寻找到竞争突破口。餐饮数智化是餐饮企业利用数字化技术和智能化手段，改造和升级餐饮流程和服务模式的过程。将“餐饮数智化”进行拆分，就是“数字化”和“智能化”两大概念。数字化是手段，智能化是目的，用数字化手段为餐饮企业赋能，最终是为了给餐饮业带来经营效率的高速提升。

老乡鸡业务如此强劲，从业内角度上看，核心要素有两个，一个是构建“全产业链”模式，另一个是数字化转型。

第一，仓储物流及配送路径优化；第二，食材可靠和安全；第三，服务品质及效率。而打造这个全产业链，管理的颗粒度越精细，越需要数字化管理。

供应链通过业务中台的菜单中心、门店中心、促销中心，大幅提高新品上新效率，新品品类不只是结合厨房产能，更多的也开始参考消费者的口味需求和变化，供应链的寻源、配送和门店的互动都开始基于线上操作，丰富了产品品类，增加了客户粘性。

此外老乡鸡利用业务中台的建设时机，重新梳理了公司内部的系统，以降本增效为衡量标准，砍掉了一些原有系统。将原来的43个系统收缩成21个系统，然后统一利用OneID整合在钉钉平台上，这样一个账号可以进入所有系统，解决了过去几十个系统账号造成的频繁登录问题，并且业务中台里面的订单中心、菜单中心、库存中心、促销中心都是是按业务能力去建设的，实现了能力的复用。

08、百货、购物中心业态

经历三年大疫，人们的消费习惯与消费态度皆发生转变，叠加外部环境的整体收缩，百购客流运行、增长的逻辑也产生了一些变化。

如“银座云逛街”平台涵盖百货、超市、电器等多种业态，并提供停车缴费、积分查询等服务，实现线上线下营销、支付全场景融合。经过近一年的运营，2023年平台用户从不足50万增长至350万。

通过“银座云逛街”以及“美团”等即时零售平台，开展一系列举措以优化线上商品结构并丰富线上服务场景。包括在虚拟店面上开展商品一件代发业务、社区团购业务以及扫码购业务等新型模式。

银座加速推进线上业务建设，向线上线下深度融合的全渠道数字化转型，打造具有核心竞争力的银座新零售场景服务生态。持续推进门店数字化经营管理，全面推广新百购ERP系统及资产管理系统，实现精细化业务管控、可视化招商、多维度供应商考核等数字化管理功能。

2023年4月1日，新百购ERP系统顺利完成切换，ERP系统涉及银座集团百购门店多项核心业务流程，首批新系统推广范围覆盖泰莱、东滨、济宁等区域共计31家百购门店，标志着银座百购业态数智化转型升级迈上新台阶。

新百购ERP系统旨在通过整合各项业务流程，借助信息化手段实现合同统一管理、前台收退费、销售补录、仪表计量、多经点位管理等多项业务流程优化，从而在构建购物中心、百货门店数字化管理，实现百购一体化方面提供精细化业务管控、移动办公、可视招商、多元收银等数字化管理功能，进一步提高工作效率，提升营销及服务能力。

同时加快建设业务中台和数据中台系统，对各业务系统数据进行汇聚整合，完善基础数据资源并持续深挖数据价值，强化数字化分析能力建设，全面提升公司组织和运营能力。

基于本地门店和附近用户的直播，正在成为零售行业的一种全新模型。直播以传统电商为主，实体店直播正在成为本地生活的新业态。而本地直播+即时零售，是一种更高效的转化路径。对于商超企业而言，带来的是新增量。

通过短视频宣传、直播带货等方式，扩大公域流量和门店销售，提升市场竞争力。在整合系统内优势品类和品牌资源方面，借助银座云逛街分销功能实现内部资源再配置，通过引入头部网红品牌丰富线上经营品类，提高线上竞争力，并围绕线下体验开展线上品类综合服务，尝试开展多品类垂直电商业务，实现全域全场景全渠道拓销。

09、服装、品牌专卖业态

2023年，全球经济增长放缓，在全球产业变革的大趋势下，我国服装行业将持续强化数字经济与实体经济的融合创新，全力推进行业智能制造和工业互联网平台建设，聚合新技术、新模式、新业态的发展势能，驱动行业加速向智能化、高端化、绿色化跃迁，推动中国服装行业迈向全球产业链价值链新高度。

波司登聚焦新零售能力建设、商品快反能力建设等，推动数字化落地应用到“用户、品牌、产品、渠道、零售、人资、财务”的经营管理过程中。通过数字化，波司登打通了产销双向灵活互动的渠道，精准消费者画像，并对其进行精准营销，做强离店销售，做好顾客服务，有效发挥数智化赋能品牌价值增长的作用。

波司登积极重构消费者关系，精准运营顾客，建设柔性供应链，提升商品快反能力，实现“线下门店+线上云店”协同发展，实现产销到销产的双向互动。一方面，线下不断匹配战略升级渠道，全力拓展核心商圈内的购物中心、时尚百货等主流渠道，尝试拓客拉新、离店销售、社群营销等新零售手段，并邀请国际知名设计师团队打造门店形象，提高消费者体验；另一方面，线上大力推动精准会员经营，导入粉丝种草、红人直播等新零售手法，用新打法多触点链接时代消费人群，赢得国内外主流消费者喜爱。

数字技术与传统制造业深度融合，可以撬动场景再造、业务再造、管理再造和服务再造，驱动品牌活力全面迸发。加快传统制造业智改数转，发挥龙头企业引领带动作用，可以为广大中小企业加快转型提供有益借鉴，实现高端纺织和羽绒工业高质量发展。波司登以专业供应链创新管理，打造绿色、智慧、协同的新型供应链体系，形成柔性生产、拉式补货、智能制造等核心能力，打造优质快反市场核心竞争力，从“全球热销”走向“全球领先”，波司登踔厉奋发、行稳致远，正在成为代表国家品牌实力的象征。

10、零售快消品业态

后疫情时代，零售快消品业要如何更主动、更广泛深入地利用数字化、智能化的手段，来降低外部环境的影响，从而实现降本增效；以及要如何更好地践行技术创新、模式创新、业态创新，来夯实核心业务竞争力，从而将挑战转化成机遇。主要表现在以下几个方面：

店员运营将从“人脑决策”到“算法决策”

传统零售门店高度依赖人的经验和素质，未来零售行业将进入算法驱动时代，新一代的零售门店将把每天成百上千的决策交给计算机智能算法，通过全流程的数智化管理把对人的依赖降到最低，从而实现经营效率质的飞跃。

用户心智从“单点突破”到“多点穿透”

现在消费者已经从单纯“找”货，升级成集“找”货、“选”货和“逛”店的复合型需求，过去门店在消费者心中的形象（门店心智），已无法匹配消费者的需求。随着电商的兴起和消费习惯的改变，线下卖场型零售门店的流量呈现颓势，特别是对于标品如食品、电商为主的零售门店冲击更大。

从流量到会员资产，挖掘更多的服务增值

对线上零售企业来说，如今仅仅关注“流量”是远不够的，稳定的“会员资产”才是真正核心的资产

数据驱动业务运营模式升级

以数据驱动业务运营模式升级旨在借助数字技术撬动组织与流程，打破业务边界，实现高效指挥、高效协同；同时利用数字技术重构管理者认知，打破人机边界，实现智能和科学决策。

流量经营从“店内局域”到“全域盘活”

传统零售门店是一个局限在线下店内的 “局域场”，未来新一代的零售门店将成为打破物理界限的“广域场”，从线下到店场景延伸至线上离店场景，打造以“店”为核心的O2O流量盘。

AI智能预测不断创造业务价值

得益于消费者数据的指数级增长，以及AI人工智能算法准确度和算力资源的不断提升，AI预测的应用已逐步渗透到零售快消行业价值链的多个环节。基于AI算法，按场景搭建智能分析与预测模型，并通过前期获得的海量数据进行训练和模拟，当管理者需要进行决策时，可提供科学的辅助决策建议，改变了过去“听故事拍脑袋”的被动决策。

以提升消费者体验为目标，开展数字化服务创新

当前，消费方式向多元化与个性化转变，数字化与全渠道正成为精准辐射目标客群的流量利器。以提升消费者体验为目标进行数字化服务创新，就是应用数字化技术了解消费者，丰富企业和消费者的触点；通过精准的方案解决问题，优化交易旅程；构建多渠道一致的消费体验，提升顾客满意度，进一步获得营收的增长。

转型关注点从数字技术创新，转向场景化需求落地

从企业数字化转型的需求侧来看，关注点已从数字技术创新向“场景化”价值创造转移。一方面，蓬勃发展的数字技术为以前难以实现的场景化需求提供了支撑，使之成为可能；另一方面，数字技术的下一步发展需要与具体的场景结合，才能产生更多的创新，从而形成良性循环。因此，从技术供给侧向业务场景需求侧转变，对业务运作模式做场景化赋能，是提升业务效率、提升管理精细化水平的必然选择。

总结：数字化转型从人、货、场开始，最终的落脚点回归到商品力、服务力、营销力、供应链建设等零售“基本功”的比拼上。通过长期数字化转型的经验积累，线下的卖场能够沉淀出大量高质量的销售数据，结合数据中台的建设，将所有的数据汇聚到数据中台上，打通各条业务线的数据流转。届时财务可以通过对经营数据链路的分析全方位了解门店的经营现状。