迪卡侬是一家国际体育用品零售商，在 56
虽然迪卡侬已在国际运动品牌市场上占据了重要地位，但他们仍在追求数字化时代的创新和未来发展。2022 年 7 月 7 日，迪卡侬在新加坡建立了占地 700 平方米的数据实验室和创新中心，还与新加坡体育等一些合作企业开展了数字数据项目，旨在为其品牌开发新的数字服务。
01、极致性价比与沉浸式体验：迪卡侬引领运动零售新浪潮
在多重趋势的交汇点，运动零售品牌迪卡侬正在掀起一场全新的发展篇章。在“供给端产品升级”和“需求端消费变化”双管齐下的推动下，迪卡侬以其三大核心策略迅速成为运动零售行业的标杆，探索并实现DTC（直接面向消费者）的商业模式转型。
1、创新驱动的产品升级
迪卡侬的产品升级计划“新工业巨人”注入了创新力量。以“快速、质优、可持续、数字驱动”为指导方针，迪卡侬通过提高设计灵活性、采用创新组件和技术、实现碳中和等手段，构建了全产业链的绿色转型。这不仅符合气候变化和环境问题的实际需求，还契合了现代消费者对个性化和无缝在线购物体验的期望。
2、体验式营销的大胆尝试
迪卡侬以三大核心策略支撑其DTC增长，其中之一就是大型门店体验式营销。在大型仓储式门店中，迪卡侬巧妙地规划了不同的功能区，提供多样的运动体验和全套运动解决方案。通过门店的布局和设计，消费者可以在实体环境中感受运动的乐趣，同时享受到一站式的购物体验。此外，DX概念店的数字化体验更是迪卡侬在线上线下融合方面的创新探索。
3、 全链路供应链体系的自营运作
迪卡侬通过自建完善的全链路供应链体系，实现了对产品的全程掌控。从供应商的选择和管理到物流的自主投资和建设，迪卡侬建立了一个矩阵化的供应商管理网络。通过标准、分类、机制、评估、自治等五步法，迪卡侬与数千家供应商建立了战略合作关系，确保了产品的质量和可靠性，使得供应链的运作成为其成功的关键。
4、DTC增长飞轮的双轮驱动
以“极致性价比+沉浸式体验”为核心驱动力，迪卡侬成功撬动了DTC品牌增长的飞轮。通过自主品牌的极致性价比和线下门店的沉浸式体验，迪卡侬在消费者心中树立了品牌的认可度和好感度，促使DTC渠道实现高速增长。这种数字化体验营销为迪卡侬打开了新的增长思路，推动品牌影响力不断提升。
5、业绩亮眼的低价策略
迪卡侬以“便宜好逛”的低价策略，成为了运动零售市场的领军者。其在2022年的营收达到154亿欧元，稳健的业绩增长展示了品牌的实力。迪卡侬巧妙地满足了从专业运动员到运动初学者的不同层级的运动爱好者的需求，通过稳健的低价策略实现了品牌的持续扩张。
迪卡侬的DTC增长之路是一场兼具创新和实践的演出，以用户为中心，通过产品升级、体验式营销、全链路供应链体系和低价策略的巧妙融合，成功开启了全新的品牌篇章。在未来，迪卡侬将继续引领运动零售行业的发展，不断迭代创新，满足消费者不断升级的需求，实现品牌的可持续增长。
６、成功改造其数字创作流水线
几年前，该公司开始了数字化转型之旅，在其设计流程的关键环节利用 3D 设计流程的强大功能：通过提高整个流程的视觉保真度和一致性，加快设计流程。更明智的设计决策将解放设计师的时间，让他们有更多的创造力和产品创新。
通过减少样品和物理原型，减少原型迭代，降低公司对环境的影响。
为了解决设计流程分散的难题，迪卡侬首先着手创建一个集中式数字孪生库，同时允许各子品牌灵活地选择工作流程，这样设计师们就可以访问大量的材料库，以及公司内部常用的物理面料和材料的数字复制品。
02、迪卡侬数字化转型的六个阶段及面临的挑战
企业必须持续关注数字化转型如何影响其当前运营的每一个要素，迪卡侬的数字化战略可以说是一种自我优化的策略，其最终目标是回归业务。如图 1 所示，迪卡侬的数字化转型分为六个阶段。
图 1：迪卡侬数字化转型六个阶段
第一阶段是计算机化。目的是简化耗时的手工操作，并将信息技术融入各个阶段，将所有数据导入计算机。
第二阶段是连接。目标是连接业务流程和 IT 流程，连接并整合所有业务流程。
第三阶段是可见性。在无纸化工厂中，数据可以实时动态更新，从而实现基于数据的决策方法。
第四阶段是透明。这使得复杂的交互、操作数据分析和对分析结果的掌握成为可能。
第五阶段是预测能力，即利用大数据和人工智能预测即将发生事件的可能性并做好相应准备，模拟未来可能发生的情况，通过预测为决策提供支持。
第六个阶段是适应性。目标是使系统实现自我控制和持续优化，让系统在自我配置过程中尽可能地自我调整和改进。
迪卡侬如何克服数字化转型的挑战？
针对市场上数字化人才供不应求的现状，迪卡侬需要采取一些策略来吸引数字化人才，以支持其数字化转型。首先，迪卡侬可以寻找拥有 IT 相关知识、技能和经验的人才。通过与相关专业院校、技术社区和行业组织建立联系，可以吸引潜在的候选人。
其次，可以考虑与外部 IT 专业公司或合作伙伴建立合作关系。通过与专业团队的合作，可以获得专业技术知识和资源，帮助解决数字化转型中的技术难题。第三，迪卡侬可以对现有员工进行培训，针对数字化转型所需的 IT 技能，设计并提供相应的培训项目。通过建立相应的合作关系和内部人员培训，有助于增加企业内部 IT 相关人员的数量，提高数字化转型的成功率和效果。
关于数据安全，在任何情况下迪卡侬都要对客户的数据隐私负责。迪卡侬可以加强信息安全和隐私保护措施，例如数据加密技术，以确保客户数据的安全性和保密性。此外，迪卡侬可根据不同地区的文化和法律，制定和遵守道德伦理准则，以保护客户的隐私。
保护客户隐私，赢得消费者信任，只收集和使用必要的数据，避免滥用，并建立透明、负责任的数据处理做法。
迪卡侬的数字化转型也面临着基础设施和灵活性方面的挑战。迪卡侬制定技术升级计划，寻求外部资源支持，更新技术设备和网络基础设施。同时与合作伙伴合作，利用他们的专业知识和经验来实施大数据和人工智能流程。在灵活性方面，建立灵活的组织结构和流程，以快速做出决策，适应市场变化和技术进步。最后，定期评估和调整数字化转型战略，不断学习和培训员工，确保他们掌握最新的数字化技能和知识，保持数字化竞争力。
03、迪卡侬：全产业链布局赋能体育产业跑出“加速度”
打造智能绿色样板工厂，引领产业智造升级。聚焦自行车领域，迪卡侬苏州工厂于 2006 年开始筹建，2007 年正式投产，到目前为止平均每年可生产自行车约 10 万台。随着市场需求不断扩大，迪卡侬苏州工厂开始寻求战略升级，通过构建数字化、低碳化的管理体系，赋能整个价值链，将其从一个制造工厂塑造成一个样板工厂及人才基地，为迪卡侬持续不断地输送优秀人才，同时为供应商提供培训以助其快速提升制造能力，从而引领产业创新升级。
智能制造是推动制造业产业数字化的核心。迪卡侬苏州工厂通过部署数字化运营管理看板，对车间内各环节的数据和运营状态一目了然，从而帮助工厂进行快速决策，灵活、高效地满足市场需求。在智能车间，迪卡侬已经实现了从零部件进厂、存储到自行车组装和成车出厂的全价值链数字化管理。作为样板工厂，迪卡侬苏州工厂率先设计并导入了追溯性系统，通过先进的物料管理系统、制造执行系统、企业资源计划系统实现了生产数据的自动收集和信息化管理。从零部件的采购、入库到生产计划的制定和执行，每个环节都通过信息系统实现了实时监控和数据分析，确保生产过程中的每个细节都能够得到及时有效地控制。
值得一提的是，迪卡侬苏州工厂已经实现能耗数据的实时监控和系统间的数据串联。在数字化系统的辅助下，工厂通过持续改善，2023年能耗较2020年同期下降了42.5%。
图三、四：迪卡侬苏州工厂自行车组装车间
为应对气候变化挑战，产业链绿色化是大势所趋。迪卡侬的企业宗旨是有益于人与地球。作为大众运动全产业链企业，迪卡侬从产品的设计、研发、生产，物流到终端销售，每个环节都有可持续的目标举措。比如，自2016年起，迪卡侬就开启了生态设计的研发之路，2021年起实现生态设计对所有新品的全覆盖。到目前为止，迪卡侬为中国市场提供的产品中有35%是生态设计的，目标是到2026年，实现100%的产品都是生态设计。在生产过程中，迪卡侬始终致力于整合更清洁的技术，并通过减少对原材料、能源，以及化学品的使用，降低产品生产对自然资源的索取。今年11月，迪卡侬携手中国14家工业合作伙伴签署了首份绿色电力集采合作协议，协同供应链上下游企业共同减少碳足迹，加速产业绿色转型进程。
作为中国大众体育的陪伴者和引领者，迪卡侬在华不断深耕的20年不仅是与中国运动用户共同成长的过程，也是与产业链上下游企业共同成长的过程。紧扣市场脉搏、推动产业升级，迪卡侬未来也将在不断打造契合消费者需求产品和服务的同时，积极携手行业合作伙伴共同开拓中国体育产业的新局面。
04、不打广告的迪卡侬，如何通过「好体验」赢得顾客？
1、私域运营提升离店后体验
据迪卡侬提供的数据，好的用户体验，能让顾客对于运动产品的购买率提升5倍以上。需要注意的是，品牌仅仅做好店内体验还不够，对很多顾客来说，经常发生的事就是，店内买装备的时候体验很好，但由于运动热情无法持续，装备买回去就吃灰了，顾客自然不会再继续购买，无法最大化挖掘出顾客的长期价值。
数字化工具的运用，令迪卡侬具备了解决上述问题的基础土壤条件。通过线上的私域运营，迪卡侬补齐了用户离店后的体验短板。早期，员工会用私人微信为顾客提供服务，但却面临着一些天然障碍，包括员工转岗或离职交接难、服务专业度无法把控等问题。
企业微信开始推广后，迪卡侬将其作为私域运营的重要工具。迪卡侬通过引导顾客加企业微信，建立了不同类型的运动社群，以兴趣带动运动，实现了用户体验的精细化管理。比如，骑行群里聊的都是：自行车买回去怎么保养，正确的骑行姿势是什么，如何避免运动损伤等等，这些都是顾客真正想要了解的“干货”。每次骑行相关的产品上新了，迪卡侬也会在群里通知大家。
冬季来临，顾客对滑雪类活动和产品的需求激增，迪卡侬在私域里策划了雪季的“开板节”，为私域用户提供一站式的冰雪解决方案。从滑雪群到跑步群、健身群、亲子运动群，如今，迪卡侬的兴趣群覆盖了80余个运动项目，兴趣相投的人有了组织后，运动热情也会在人与人的相互带动中持续燃烧。
但是，光有兴趣社群还不足以“动起来”，一定要有人张罗，带头组织落地活动。每个兴趣群的群主就是运动大使，即门店的店员。由他负责定期、规律地组织群友活动。在迪卡侬广州猎德店的羽毛球群，每周都有两场约球局，大家在群里报名后，运动大使会订好场地，群友到点去就行。运动大使在做好运动后勤保障工作的同时，还会把拍照记录的精彩瞬间分享到群里。哪怕是不参加活动的群友，看到别人热火朝天地玩，也会想到“哦，我也应该动动了”。活动就像助燃剂，久而久之，运动就真的跟大家的生活连接在一起了。
在企业微信的帮助下，如今，迪卡侬可能运营着中国规模最大的隐形线下运动俱乐部，仅2023年，迪卡侬中国就举办了超万场的活动。
2、打造体验驱动的组织
在体验经济时代，企业需要匹配「用户驱动增长」的新型管理模式。如今，在迪卡侬，员工需要具备许多软性的，与用户需求相关的技能。许多人的工作任务，也从管理货架，变成管理某个运动类别运动者的人。
以前，运动大使在加用户好友时，名片上会显示“某店的某某”，听起来就是一个普通的店员。现在，运动大使的企业微信名片上，会标注运动大使擅长的运动，具体运动经历和相关认证。让消费者一下子就了解到运动大使是有专长的，可以在某个运动上给出专业的建议和帮助，能够带动大家参与运动。
随着每位员工工作流程的变化、角色的转换，这些反推着迪卡侬的人力系统、支付机制、管理方式等在内的整个组织结构，发生着从围绕“物”到围绕“人”的变革。
这样的变化也体现在迪卡侬客户关系管理部门的营销职能上。以私域运营为例，客户关系管理部门指导+区域自助，是迪卡侬私域运营的指导方针。
在客户关系管理部门一侧，由客户关系管理团队负责精细内容的制作和运营，集中策划不同活动的周期和落地，再通过企业微信直接把方案推送给门店。比如入秋之后的骑行、在青少年群体很火的轮滑，客户关系管理部门会统一策划活动，发起话题，物料都是编辑好的，门店可以通过企业微信的群发助手直接发出去，效率很高。
对于一些临时性的、计划外的活动组织，客户关系管理部门会使用企业微信上的资料库功能，提供运动内容素材库、海报模板库等营销工具，门店也可根据各个区域当下热门的流行运动，定制专属的营销物料，帮助门店快速组织好一场活动。
在规范管理方面，迪卡侬客户关系管理部门还统一制定了私域社群运营规范，提供标准化的运营流程和社群管理制度。同时，建立运营数据考核体系，并在企业微信中用数字化的方式呈现给门店，让门店之间可以方便快速地横向对比运营效果，形成内部竞争动力。客户关系管理部门也会开展对门店运营人员的专项培训与认证，达到一定运营水平之后，运营人员方可负责社群。客户关系管理部门也会定期开展门店间经验分享，把运营好的门店的成功案例复制推广。
没有衡量就无法管理。将用户体验与门店考核直接挂钩，迪卡侬实现了从用户体验到企业运营的连通。
3、成长为一家与用户共生的体验驱动型组织
今天，企业的竞争不再是简单地提供差异化产品，因为拼成本、拼研发、拼渠道的结果往往都是价格战，最后大家都不赚钱。怎么找出路？企业要面向新的市场需求，与用户形成高频的互动关系，这种较强的依赖关系能帮助企业获得独特的竞争优势。
利用数字化技术，迪卡侬将用户价值链，而非产品供销链作为企业战略核心，如今已经成长为了一家与用户共生的体验驱动型组织。
通过企业微信，迪卡侬能够直接收获消费者的直接反馈和建议，并以此为基础，实现了与消费者的共创，相继推出了一系列新的运动服务产品，包括二手童车，器械租赁，器械维修等等，非常受消费者的欢迎。同时，迪卡侬也在持续收集、汇总消费者对产品的反馈，并针对性地倒推供应链和生产，从而实现为中国消费者提供更好的运动产品。
目前，在迪卡侬的企业微信私域里，有超过1000多万的粉丝，私域里的客单价远超普通会员。与别的品牌在营销上投入营收的10%甚至更高相比，迪卡侬的营销投入也远低于其他品牌。私域运营让迪卡侬能够直连消费者，带来的高复购，高客单，更让迪卡侬的品牌深入人心。
归根结底，关注用户体验解决了企业资源优化的问题，让企业通过了解用户真正的需求，做出正确的决定。
05、结语
对于不同类型和规模的零售商来说，他们在数字化转型中面临的挑战可能不同，因此数字化转型的路线和战略也可能不同。本文以迪卡侬的数字化转型为例，分析迪卡侬在不同阶段面临着不同的挑战，如 IT人员招聘、数据透明度、行业预测能力和适应性等。针对这些在数字化转型过程中可能遇到的问题，本文提出了几点建议，如在企业中建立数字化领导者、加强基础设施建设、加强用户体验、加强数据保护、使企业具有灵活性等，从而使企业能够有效地解决挑战中遇到的问题。
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