大单品最开始就是“单品”，是基于某种定位，具有极强的产品竞争力的核心产品。然后是“大”，“大”的概念是指产品力可以渗透到的较大的市场范畴；它生命周期更大更长，至少10年以上；它可以给企业创造很大的价值，有人说年销售10亿就可以称作大单品，也有人说要100亿，这完全是相对市场决定的，当然，大单品价值不能简单的用销售额体现，大单品是和企业战略共存的。

首先，“大单品”是核心产品，是服从企业品牌定位、目标人群定位、价格定位等营销战略的。

其次，“大单品”是长线产品，从开发到培育，再到规模化，无论在时间还是空间上，都需要战略支持。

最后，“大单品”的形成，实质上成为品牌的代言产品，进而会影响企业未来的战略定位。

最重要的，大单品可能成为新品类的创造者与引领者，获得行业竞争对手的认同、追随与模仿，进而引导行业资源的持续投入，做大这个品类市场，进而促进行业升级与发展。

01、大单品的作用

大单品首先是对品牌的反向支撑：“大单品”一旦成熟，直接形成品牌联想，对品牌的提升力不可小觑。

其次是带动力：“大单品”可以成为系列产品的依托，形成联动销售，这就是产品矩阵的成型状态。

再次：“大单品”甚至可以改变市场规则，重建对于自己有利的市场秩序，在一定的区域内拥有话语权。最后就是能够形成规模效益。

配合本身强有力的渠道，以营销集中投放策略，让消费者快速认知自身品类，最大可能切割单品市场的份额，从而带动此品类的快速发展，进而通过大单品再次提高品牌知名度，带动其他产品品类的发展。

大单品的创造，如果能够在整体市场中开辟出新的“品类”或新的“市场”，那么，这个大单品，就是创造新品类的产品。

02、如何创造大单品

大单品，在很多情况下是源于品类创新而产生的。大单品的产生，必定伴随着企业思想变革和一个市场上的需求空白空间。

老干妈、六个核桃、娃哈哈的营养快线、金麦郎的弹面、蒙牛的酸酸乳，都是发现了一个空白需求，继而创造了大单品，成就了一个品类。

有些相对弱势的品牌企业，其急需改变现状，同时又有志于创建大单品，这些企业就是大单品萌生最有可能性的摇篮。大单品来源主要是企业既有资源的整合、市场空白中的开创性产品！

首先是资源整合和优势增效，比如优势资源、明星单品、自然动销单品。企业多年发展，无论规模大小均会有一定的技术、产品、原料、渠道等方面的优势资源积累，里面就蕴含着大单品的可能。

有一些企业，因为单纯采取模仿和跟随策略的问题，最终导致企业产品一大堆，动辄三五百个单品。但企业所有的经营、产品线梳理和营销投入，都没有聚焦到一条主线上，导致产品线群龙无首，资源极大浪费。

所以，聚焦经营主线，是创造出大单品的捷径。

然后就是既有的明星单品、热销单品、自然动销单品，将其中的符合公司定位的、大众性而非小众的、处于主流价格带的、优势更为明显的产品，发展确定为大单品。

其次要具备精准洞察需求空白点的眼光。

只有找到一个空白的市场，或者找到一个因为升级而需求未被满足的市场，建立起自己的大单品，企业才有可能生存下来。

这种需求空白点，主要分为三个方向： 

第一，是空白的行业细分领域或者不成熟的领域。

中国市场很多行业，还没有完全成熟，还存在很多空白点。每一个市场空白点，都是一个市场机会，都孕育着一个或多个大单品从中茁壮成长的可能。

第二是消费者需求空白点。中国市场上，还有一些消费者需求没有被满足，这样的需求空白点也是机会。比如素食者、注重健康者、新生代、环保主义者等等。 

第三，以颠覆性创新从成熟市场中切分出新需求空白点。  

在成熟市场，由于领先者在市场中占有优势地位，因此很难与它在整体市场上展开全面的竞争。但之所以领先，是因为它在其核心市场具备了先入为主的优势。作为弱势品牌的创建者，参与竞争最有效的措施是，主动对市场进行破局，通过颠覆性创新，破坏性创新创造出自己在某一方面先入为主的优势。这就是大单品切分市场的思维。

彼时：王老吉以“怕上火”需求点上线清热饮料对清凉饮料行业做了切分；

光明莫斯利安以常温酸奶对牛奶做了切分，追溯到2009年，莫斯利安横空出世首次开创了常温酸奶这一细分品类，在尚无人问津之时，率先打破了低温冷链无法惠及的中国二三线城市缺口，取得了爆发式增长，成为了乳业增速最快的子品类。

还有五谷道场当年以“非油炸”对方便面市场切分……这些目前伟大的品牌，在当时广阔的市场里都有另外的大企业挡在前面。市场成功的背后是“第一个吃螃蟹的人”，创造大单品的本质，就是精准地洞察一个细分消费需求，从而通过品类创新或者市场细分，切分出一个属于弱势领域，这种领域可以是功能、用途、使用场合与消费时刻，甚至是地域。

大单品和爆款有区别吗？

首先，大单品一定是战略层面的，它有着爆款的特性，比如说上市即领先于竞争对手，或突破市场常规，走在市场前列，但区别在于，大单品可以长期发展，需要持续精进技术、品质，以及在营销上的不断创新。甚至可以满足用户多元化和品质化的需求。

大单品的定位更为宽泛，从而在运营过程中不断衍生出新的分支，丰富产品矩阵，满足更多的细分人群。可以说大单品是现象级爆款，甚至可以发展为品牌品类级产品池。

03、大单品如何落地并传播

大单品的落地，从企业定位开始，慧眼发现市场空白，再以用户中心为探寻点，兼匠心精神去打造，这些就铸造了战略大单品的雏形。然后是依靠成功的营销。

有一类单品是依赖品牌力就可以发展出一定的声量，比如可口可乐，或者蒙牛，其他领域的苹果或者华为，但大多数弱势企业，品牌力、技术能力不强，甚至高度同质化，无法形成强大的产品力，这类企业想实现大单品突破，唯一能依赖的就是营销，尤其是深度营销，才有机会实现大单品战略的成功。

塑造大单品产品力的方法有以下几个必要条件：

1、 传达一个精准的品类概念，比如红牛取名能量饮料，莱姿取名竹盐养白等；

2、 传达一个简洁有力的品牌价值主张，比如“渔禾岛紫菜”的品牌价值主张是“高营养带来好体质”，营养快线主张“营养早餐”等；

3、 拥有一个容易记住的名字以及一句精辟的大单品广告语，除了脑白金，就是“渴了累了喝红牛”，还有洪盛源茶油——“亲朋好友，经常走走”等；

4、 展示一个容易识别的品牌符号，这是与众不同的识别，也是品牌核心价值的极致表达。

5、 设计一张概念清晰的大单品主画面，可以把一个大单品的精髓、卖点、诉求、承诺和气质，深深地刻在消费者脑海中。

6、 承载一款可以区隔品类的大单品包装，大单品不能默默无闻地躺在货架上，它应该选择更好的包装，包装要与广告一起，共同建设和维护一个品类的特色。

7、 还有必不可少的一条有冲击力的大单品媒体广告。大单品力塑造工程中最重磅的一项工作，传播力强，投入大。

8、 多渠道传播，除了传统平面、影视渠道外，新媒体、自媒体、KOL抖音快手，同步轰炸，能量最大化。

9、秉承匠心，持之以恒，在初有成效后不急不躁，严格按照企业理念加强大单品品质，并着手拓展衍生产品矩阵，为做好品类品牌化而准备。

04、珀莱雅：美妆巨头的逆袭，多元化品牌矩阵与大单品策略的双重魅力

由爆品策略转向大单品策略，产品实现市场领先

2020 年，珀莱雅由爆品策略转向大单品策略，行业由渠道和营销驱动过渡到产品和品牌驱动。2019 年，随着直播电商的崛起和李佳琦等主播的爆红，珀莱雅推出了第一款爆品——“黑海盐泡泡面膜”。通过与明星、顶级主播合作带货，并充分利用平台红利期，泡泡面膜迅速走红。2019 年 7 月，该产品的单月销量突破 100 万盒，随后在抖音美容护肤榜和天猫面膜月销量排行榜等多个榜单中荣登榜首。由于缺少品牌力以及产品本身缺少技术护城河，“爆款”的出现使得市场上同类产品的竞争快速加剧。珀莱雅联合创始人兼 CEO 方玉友表示：“不是突破性的成功就是失败。珀莱雅要创造自己的产品，做大品牌想做但没做的单品。”。渠道营销并非长久之计，因此公司在 2020 年迅速将渠道驱动策略升级为产品驱动策略，实施大单品策略，将大部分资源集中在更具有持久性和生命力的产品上。

从特性来看，大单品通常具备刚性需求、长期消费、高利润率以及高复购率等特点。从品类来看，众多产品如精华、面霜等均有潜力成为大单品。而从功效维度考量，具有抗衰老、修护等功效的产品同样有可能脱颖而出，成为市场中的大单品。大单品在公司销售中起到了重要的推动作用，其中双抗系列、红宝石系 列和源力系列在 2022 年至 2023 年上半年都展现出卓越的销售表现，其中双抗系列今年上半年同比增长 100%+。2023 年上半年，大单品合计占天猫平台 75%+，其中双抗系列占天猫平台 40%左右，红宝石系列占天猫平台 25%+，源力系列占天猫平台 10%左右。未来公司将对这三个系列进行持续升级和迭代，以确保产品竞争力始终保持在行业的前沿。

在推行大单品策略方面，公司具体的举措是升级现有大单品、拓展现有系列品类以及推出全新产品系列。

1）升级现有大单品。2020 年 2 月，珀莱雅推出首款大单品红宝石精华，其核心卖点在于含有 1%超分子维 A 醇和 20%六胜肽两大有效成分，具有极高的性价比。2020 年 4 月，公司又推出了第二款大单品双抗精华，主打抗糖化和抗氧化功能。该产品采用雅诗兰黛小棕瓶同款原料-麦角硫因，且添加浓度高达 2%，同样 以性价比为卖点。此后，公司不断升级现有大单品，陆续推出双抗精华 2.0 和 3.0 版本，红宝石精华推出 2.0 版本。

2）拓展现有系列品类。继公司推出双抗精华 1.0、红宝石精华 1.0 和源力精华 1.0 之后，公司持续拓展现有系列的品类，双抗系列推出了双抗小夜灯眼霜、双抗粉底液等，红宝石系列相继推出红宝石面霜、红宝石水、红宝石小陀螺眼霜和红宝石面 膜等，源力系列推出了源力面霜。2023 年上半年珀莱雅品牌推出了红宝石面膜 2.0 和红宝石眼霜 2.0。

3）推出全新产品系列。2023 年 9 月公司推出了新的系列-能量系列，定位高端，定价在 400 元 以上，代表产品有能量眼霜、能量面霜、能量水乳和能量精华油。能量系列搭载专研 Cellergy™充能科技，通过提高线粒体效能，有效延缓肌肤老化。该系列具备抗皱和抗松垮下垂功效，适用于干性和油性皮肤。该系列产品体 现了珀莱雅在科技护肤领域的科研实力。公司期望通过推出这一系列，进一步向公众传递其科技护肤的理念。此外，能量系列在线下实体店的销售潜力可观，公司计划在未来加大对这一系列的推广力度，通过多种方式提高公众对产品的认知度和接受度。

线上渠道为主，线下渠道并行

从 2017 年到 2022 年，公司线上销售占比从 36%激增至 91%。线上渠道主要通过直营、分销模式运营，直营以天猫、抖音、京东、快手、拼多多等平台为主，分销包括淘宝、京东、唯品会等平台。线下渠道主要通过经销商模式运营，渠道包括化妆品专营店、商超、单品牌店等。分拆平台来看，2021 年公司天猫平台占线上营收 45%+，抖音占线上营收 15%+，京东占线上营收 10%+，其中天猫平台一二线城市消费者占比 50%+，以 90 后人群为主。

天猫平台体量大，抖音平台增速快

公司的主品牌珀莱雅、子品牌彩棠、 Off&Relax、悦芙媞等，同时兼顾两个平台的发展。在天猫平台上公司注重塑造品牌形象和提升品牌知名度，而在抖音平台上主要通过引流和销售来提升业绩。珀莱雅品牌今年对抖音矩阵号进行了调整，目前抖音平台共有五个自播号，分别对应红宝石系列、双抗系列、源力系列、面膜号和福利社，通过对自播矩阵号的优化，公司能够更精准地触达目标消费人群。公司不断扩大与品牌合作的关键意见领袖（KOL）的圈层和范围，通过与他们进行深度内容共创，借助丰富多样的优质内容形式，如短视频等，有效地传递品牌的 核心价值和理念，从而持续提升品牌的市场影响力。同时，公司做好自播与达播的平衡，提高店铺自播占比，以提升公司整体的利润率。

线下渠道方面，2023 年是公司线下渠道重启元年。一方面，日化渠道持续深化网点结构，提高优质网点生意占比；调整渠道产品结构，主打基础保湿、抗衰等方向；加强数字化能力为线下销售赋能，提高产品周转率，提升渠道客户满意度。另一方面，百货渠道聚焦有影响力的商圈、大型百货集团，探索线上+线下新销售模式，提高客单价和复购率。线下百货渠道形象升级，树立品牌形象，配合线下营销推广，持续“早 C 晚 A 酒咖”快闪活 动。

聚焦年轻圈层开展情感营销

珀莱雅以年轻群体为传播对象，主要采用以下两种品牌传播方式。其一，在传播广度上，着重布局抖音、小红书等新媒体平台。借助头部达人拓展品牌知名度的同时，利用广大中腰部达人开展规模化内容营销，提升品牌在年轻消费群体中的曝光度和吸引力；其二，在传播深度上，聚焦年轻圈层痛点开展情感营销，传递年轻自由活力的品牌态度，强化品牌与消费者之间的情感共鸣。

这一品牌传播活动有三大亮点：其一，合作权威媒体扩大品牌传播声量，借助专业人士背书增强活动话题性。依靠《中国妇女报》与性别议题的强关联度和权威性，赋予了活动较强的社会热度和受众信任度。此外，珀莱雅邀请李银河等专业人士从学术角度探讨性别偏见形成的深层原因，进一步提升活动话题的公共讨论价值，传播了珀莱雅平等、进步、关爱女性的品牌主张。

其二，借助年轻圈层KOL影响力，吸引目标消费者积极参与。在本次传播活动中，珀莱雅邀请KOL参与品牌内容共创，让他们围绕活动主题创作“态度T恤”，讲述在日常生活中亲身经历的性别偏见现象。通过创新的表达方式和优质的内容输出，活动影响力在年轻圈层用户中得到进一步提升。

其三，洞察社会议题核心本质，助力品牌与用户同频共振。随着女性意识崛起，近年来性别议题成为品牌营销的重要突破口。面对性别议题，珀莱雅脱离单一女性视角，既关注被束缚的女性，也体察性别偏见下的男性，展现了包容的品牌态度。对于议题本质的精准洞察，是珀莱雅此次品牌传播活动能够取得良好成效的关键因素

线下渠道打牢基础，线上渠道挖掘增量

数字化冲击不仅推动媒介渠道繁杂化，也使得品牌的销售盲点不断显现。新形势下珀莱雅根据市场环境变化，将销售模式转变为“线上渠道为主、线下渠道并行”。线下经营层面，珀莱雅在国内设置7个销售大区，合作400多家经销商，打造了全国性的销售网络。珀莱雅还通过开设单品牌店和新零售智慧门店，助力线下渠道收入重新实现正向增长，激发线下销售新活力。

在线上渠道的建设上，珀莱雅既深耕天猫、京东等传统电商平台，又重点布局抖音等新型社交电商，凭借大规模、大力度的广告投放、品牌自播、达人带货和社群运营，进一步覆盖渠道盲点，帮助品牌收获线上增量。2021上半年珀莱雅线上渠道的营收占比增至80.8%，品牌对销售渠道变革的敏锐感知和积极跟进，帮助其在年轻消费群体中进一步建立正面认知。

从珀莱雅的品牌焕新路径来看，珀莱雅将品牌定位年轻化、科技感，精准洞察了市场需求，有助于品牌规避无效竞争，在后续发展中建设核心优势。在传递品牌理念过程中，珀莱雅在产品技术、营销传播、渠道经营三端共同发力，拉近了与消费者之间的情感距离，塑造了鲜活生动的品牌形象。

05、从大单品战略到大品类战略

品类是消费者的本质需求

消费者经常会指明购买一些商品，这就给企业营销上造成了误导，以为是大单品决定了消费者的购买，于是在大单品上投入大量预算，并向市场接二连三推出不同品类下的大单品。

实际上，顾客只有在决定了品类之后，才会提及该品类的代表性单品，也就是“用品类来思考，用单品来表达”。只有品类的需求足够强劲，单品的大树才能茂盛。健力多、薇诺娜、妙可蓝多等，无一不是抓住了品类的机会，才孕育出了单品强大的生命力。

同时，顾客需要的也不只是某个单品，而是解决自身从预防、治疗到康复的个性化全生命周期的健康管理方案。随着大健康营销逐步进入深水区，未来对顾客的争夺不是围绕单品的竞争，而是围绕品类赛道的竞争，本质是围绕顾客终身价值的竞争。

大品类战略必须要优于大单品战略

单品成长的原始动力是品类，品类最终推动单品的成长。所以我们一定要基于品类去找机会、做战略，才更有可能成功，这也是大健康企业掌舵者的首要责任。

要打造大品类，首先要梳理品类的现状，发现和识别出品类的机会；然后确定品类的方向，进行聚焦或细分；最后重新定义品类，创造出全新品类。

品类战略的根本是品类占位，让品类和品牌划等号。

大品类战略需要大单品战略支撑落地

从品类思考是生意的第一步，在品类战略的布局下，通过不断打造大单品来推动品类发展，最终主导品类，创建真正的强大品牌。具体来说，可以分为以下几步：

1、单品突围，建立根据地

在清晰界定了我们要服务的顾客画像后，以OTC药品为例，我们通过大单品筛选的8个标准来选择适合推广的单品，并在试点市场（或圈层或平台）集中所有资源测试营销通路。试点一定要慢，通过迭代反馈找到真正属于这个单品的增长模式；然后，复制一定要快，将这个单品扩充到更大的市场，实现营销破圈。

2、产品充实，满足多样化需求

单品成长起来后，针对既有的顾客市场，围绕顾客全生命周期的健康管理需求，结合消费场景，推出同一品类下的其他单品。针对价格带空出来的市场，可以适时储备防御型品种。

3、价值升维，建立品类标准

三流的企业做产品，二流的企业做品牌，一流的企业做标准。

当企业已经通过多品种布局实现品类占位后，企业就需要从品类未来整体发展的角度来引领整个行业的标准，扛起品类责任的大旗。这时的公关宣传也主要围绕品类价值来展开，比如葵花药业提出“儿童要用儿童药”，就是一个极佳的品类营销典范。

此时，企业对于跟随者要适当容忍。一个品类只有参与的选手越多，顾客市场才会教育的越充分，品类才会越繁荣。记住，品类越大，领导企业就越大。

4、品类分化，多品类协同

随着消费环境的迭代，旧品类的衰落和新品类的兴起是自然现象。因此，当我们成功主导一个品类后，需要根据分化趋势提前布局第二个、第三个品类，不断开发企业新的S增长曲线，最终实现多品牌布局。

06、大单品战略对实体零售的影响

近年来超市行业竞争进一步加剧。2024年1月12日，全球最大连锁会员制仓储超市开市客在我国的第6家门店——开市客深圳店开业，当日客流如潮，早上8点就迎来大量顾客排队。据了解，开市客走精选大单品路线，即通过减少SKU（最小存货单位）严控成本，压低商品售价。除开市客外，盒马鲜生的榴莲千层、山姆的谷饲牛肉等大单品，也均成为吸引客流的爆款产品。此外，永辉超市、红旗连锁等A股上市公司也在蓄势破局。

大单品的出现，离不开供应链建设，涵盖从原材料采购到产品销售的整个流程，包括供应商管理、物流配送、库存管理等环节。头部超市企业之间的竞争，将是基于供应链体系、会员生态、商业模式等在内的全方位竞争。

在接下来的超市行业竞争中，供应链体系建设将成为关键。超市企业应当优化供应链结构，推出具有竞争力的自有品牌商品，利用大数据和人工智能技术，对消费者需求进行精准分析，提高商品的适销性。同时，学习国外先进的管理经验和技术，不断提升整体实力。