近日沃尔玛发布2024财年财务业绩，交出了一份出色的成绩单。沃尔玛2024财年全年总营收为6481亿美元，同比增长6.0%，营业利润为270亿美元，同比增长32.2%。由此可见，全球最大零售商沃尔玛，在眼下大环境下的中国市场，还是相当能“打”。

动辄上万平米的商超大卖场正逐步国内市场退出时代舞台，尤其在一二线城市非常明显，沃尔玛大卖场也没躲过。不过，与黯然离开中国市场的跨国同行们不同，2020年以来，沃尔玛中国其实整体一直是增长势头。

值得指出的是，山姆会员商店和电商成了沃尔玛新的增长引擎。在沃尔玛全球，中国市场因为数字化和前置仓山姆会员商店的创新应用，成为公司里的“明星”。最新第三季财报发布后，沃尔玛全球首席执行官董明伦说：“我们的中国团队在那里经营着一些世界上最令人难以置信的山姆会员店，并继续在数字渗透和创新方面担任我们的领导者”。

持续投入数字化，获得了技术红利

经济放缓，消费降级，大部分消费者理性捂住钱包，沃尔玛中国，为什么还能持续获得增长？这些年，沃尔玛中国逆势增长做对了什么？眼下电商的增长，正源于沃尔玛过去数年在本地的投入和迭代。

早在2016年，沃尔玛开始探索和迭代全渠道零售。这个全渠道，是以门店为核心的全渠道融合，而非简单的门店加线上，其核心目标，是尝试通过数字手段，融合各购物场景，增加消费者触点，让消费者能随时随地按自己习惯方式购物，而非简单追求线上增长。

为此，沃尔玛先后解决更多线上触点和“最后一公里”配送的问题。在业内率先推出“扫玛购”“沃尔玛”等小程序，提供不同场景下的购物服务。目前沃尔玛已100%实现全国门店在线化，通过沃尔玛小程序、第三方平台等入口下单，享受一小时极速达和覆盖全国范围的配送服务。对消费者而言，门店周边3-5公里范围内享受1小时“到家服务”，涵盖4500多种商品。而沃尔玛电商业务实际上是消费市场在倒推企业转型。同样，也从侧面反应出，消费者-沃尔玛的O2O消费习性已经养成。

还有一点，沃尔玛电商业务增长还表现在跨境电商上。沃尔玛中国正大力加码跨境电商业务，其大卖场已全新升级全球购业务，引入约300种国际知名品牌和中高端日常热销商品。部分区域的订单2-3天即可送达，顾客通过沃尔玛官方小程序下单后，货品即从保税仓发出，京东物流配送全国。据悉，全球购业务升级后，去年10月日均销售环比增长超46倍。可以预见，未来沃尔玛电商业务还有大想象空间。

从三个方面来看，首先对于传统零售而言，是线上线下一体化的消费逐渐成主流，新布局已经成为品牌、零售商的新增长曲线。第二个层面是即时零售的发展，目前成为行业竞争关键点，谁能在最后三公里内建立竞争壁垒，将取得竞争优势。第三个就是对于沃尔玛自身而言，多业态的布局，能形成互补，基于统一的沃尔玛供应链、数字化的底盘，满足更多元场景的需求。

沃尔玛线上电商成功背后是数字化的深度应用与推广，下面进一步阐述：

1、会员管理数字化，将需求预测进行数字化

在数字化零售背景下，不论是线下智慧门店还是线上电商平台，想要精准地捕捉消费需求，维持稳定的客流量，会员的信息管理至关重要。会员的数字化管理不是仅仅上线一个会员小程序，而是企业要从战略层面搭建一个包括前端消费平台、收银系统，中端财务系统、社交化客户关系系统等的完整会员体系。

沃尔玛智慧门店邀请顾客注册会员后通过线上服务的高效将线下客户转化为线上流量，同时线下与线上统一的会员数据，打造了完整会员体系，也使门店同步了消费画像。在消费者信息层面，截至2023年底，沃尔玛的会员用户已高达3200万，山姆付费会员仅中国市场已超400万，会员市场庞大。

数字化的会员管理系统能精准触达会员顾客的全渠道消费，比如会员身份、消费类型、消费级别、消费评价、积分及兑换、会员特权和福利、活动及优惠等。

借助会员管理，将消费者需求预测进行、精确化。首先，借助大数据分析与机器学习的成熟，沃尔玛基于消费者对于消费场景的个性化需求，提供了不同时间、多种地点的消费方式。例如，针对偏好“宅家”“效率”等的线上消费者，沃尔玛开发了沃尔玛移动应用程序。同时对在线平台进行数字化改造，针对追求沉浸式消费体验的线下消费者，沃尔玛推出集购物、休闲、娱乐的一站式消费生态，从而打造了满足所有消费需求“沃尔玛超市+沃尔玛电商+沃尔玛小程序”的全场景模式。其次，沃尔玛以大数据为基础，针对顾客在消费过程中的个性化诉求，上线了WalmartPay支付软件、CurbsidePickup路边取货、MobileScan&Go手机扫一扫等服务。基于此，顾客仅需在移动端点一点即方便、高效地完成消费。

值得指出的是，沃尔玛零售链接系统RetailLink数字化升级的完成，能收集并整合来自沃尔玛线上商城、线下门店以及小程序等来源的用户消费数据，包括浏览、购买、评价等，据此描绘出各类消费者画像，为其精准提供商品和服务，从而依据线上流量持续提高潜在客户转化率、复购率，形成“货找人”而不是“人找货”的消费模式。

沃尔玛需求预测端的数字化应用，使其能够愈发精细准确地捕捉消费者的差异化需求，并且通过提供愈加完善的服务来增强消费者满意度和用户粘性，根据需求带动预测效率，从而实现价值创造。

2、供应链协同数字化，实现协同高效

传统的合同关系比较松散，缺少对企业整体运行的激励与监控。从管理的角度来看，由于供应链中的供给合同结构不合理、需求信息不明确、需求信息独占等原因，导致了“牛鞭效应”的产生。

零售行业的供应链网络需要容纳采购、仓储、配送等全环节，数字技术弥补了传统零售供应系统的分散缺陷。在供应链协同方面，沃尔玛持续使用数字技术连通和改良零售业链条，为了解决食品生鲜供应链数据匮乏问题，沃尔玛上线FoodTrust解决方案，构建围绕业务展开的全球性区块链网络。

区块链技术能够将食物是生产来源、批号日期，存储温度、百送物流等所有流程都永久求入数据库中。此外，沃尔玛依靠大数据、规划导像识别等技术对在线零售平台Walmart.com、SamsClub.com等进行数字化改造；同时沃尔玛在国际市场上与当地数字化企业展开合作与投资，比如收购印度最大电商网站Flipkart公司，与京东合作首创了由门店通、用户通和库存通组成的“三通”战略。开设云仓从而实现仓配一体化等，在供应链的前端部分实现线上线下仓储，价格和结算的统一。

在零售行业数字化服务生态日益完善的背景下，为了充分利用本企业拥有的客户资源，减少供应商在广告购买上的营销成本，沃尔玛还向供应商推出了WalmartExchange(简称WMX)广告平台，基于沃尔玛构建的数字化系统。WMX能够通过分析沃尔玛掌握的全球消费者的购物数据，沃尔玛可以通过WMX平台将这些数据共享给供应商，从而帮助供应商定位广告和促销活动。

在这个过程中，沃尔玛获得了广告服务收入、供应商节约了营销成本、顾客买到了低价产品，以顾客需求为导向，用数据决定广告购买，体现的正是沃尔玛生态中营销活动的数字化。

供应链的数字化使得沃尔玛供应商、零售企业、平台方、物流配送、消费者以及监管方原本松散的关系紧密起来。同时交易记录的共享解决了供应链系统的数据贫乏难题，实现了供应链参与各方的协同，进而增强供应链管理的效率和透明度。

3、全渠道运营，全域流量获取流量

沃尔玛如今的规模非同一般，是中国最大的全渠道零售商之一。当然，做到这一切也不是一蹴而就的，最主要的原因还是沃尔玛每一个转型节点上的发展策略都做出了正确选择。首先就是全渠道运营的战略，线上线下一体化营销。

传统企业想要实现全渠道数字化转型，重点就是要抓住流量。沃尔玛通过线上+线下模式的重塑，公域私域流量一手抓。所谓公域，更多的还是在公开的“地盘”和众多竞争者一起获取顾客，但这往往达不到企业的要求，也因此很多企业都十分关注私域流量。毕竟自己领域内的，才能更牢固地抓住。

于是沃尔玛全力构建线上商城，再通过一定的运营手段将公域流量获取的用户引入到私域流量池，从而满足企业的线上经营、售卖产品的需求。企业拥有了自己的线上商城，消费者也能随时随地进行购物，进而成功实现顾客转化。沃尔玛会员系统可以精准地完成客户的提取，帮助企业获得更精准的用户群体，并转为自己的私域流量。全域流量，比之在京东、天猫等平台官方旗舰店单一化流量渠道能获取更多的用户来源，更能满足企业的实际需求，亦有利构建私域，搭建多重产品闭环矩阵，方便沃尔玛多渠道开展销售业务。

在刚刚过去的数月时间里，沃尔玛宣布将测试一个Text to Shop工具，进一步将其应用与通用搜索和结账流程进行整合，与此同时，山姆会员店也在开发一个新版本的Scan & Go技术，并测试一项名为Scan & Ship的功能，让购物者可以在店内选择他们想要的商品之后再送货到家。

山姆会员店前置仓模式，助力逆势增长

沃尔玛眼下的逆势增长，另一个重要原因就是首创山姆会员店前置仓模式。

进入中国市场27年，沃尔玛主要有大卖场和山姆会员店两种业态。这两大业态正在此消彼长，大卖场衰落，而山姆会员商店却从第二增长曲线变成业务领头羊。过去五年，沃尔玛中国营收持续增长，但沃尔玛大卖场持续缩减。从2018年的420家锐减到2022年的322家，关闭近100家店。而蛰伏多年的山姆会员商店已经接过沃尔玛中国的增长接力棒，开始每年平均开6店的加速增长期，这种业态的更迭，让沃尔玛在国内市场继续增长。

未来零售市场，只有消费降级下的中产阶级才是折扣店未来最具有盈利性市场。而服务中产阶级的折扣会员店，正是山姆会员商店的精准定位。从全球市场看，像Costco、山姆这样的折扣会员店，正在获得比传统业态更好的增长。

而在全渠道探索里，山姆会员店通过前置仓，将服务范围扩大到不在门店服务半径内地区，最大范围覆盖目标群体。同时，大大优化了购物体验和黏性。相较以往需开车大概1-2小时到门店购物，如今最快30分钟就可收到货门店。

数据显示，经常使用到家服务的会员续卡率显著高于其它会员。山姆目前在国内布置大约500个前置仓，按45家门店算，平均每家店带动11个前置仓，每日仓均订单1000单，客单价约230元，远高400单盈亏平衡点，综合看，山姆前置仓2023年销售额330-400亿元之间。

山姆前置仓流量主要来自线下店和自家的APP，不需要推拉新，大幅节省营销费用。山姆也会将一些高性价比商品在前置仓独家销售，以进一步强化前置仓流量。成本控制加上较高客单价，使山姆前置仓的业绩不是烧钱换营收，而是实实在在的利润。作为“中国前置仓打法最大的隐形冠军”，山姆的线上销售实现了不烧钱、不补贴、不折腾反复的盈利目标。

那么，山姆超市的成功之道还有什么？以下几点值得国内零售行业借鉴：

一是以实体店为基础推行各种优惠的会员制运营。目前，山姆在中国拥有约400多万付费会员，在门店购物的会员可享受到价格优惠和增值服务。中国山姆提供两种类型的会员卡，一种是260元的普通会员，一种是680元的高级会员。高级会员于 2018 年推出，主要面向家庭。与普通会员相比，高级会员可享受五项额外优惠：1. 消费金额2%的现金奖励。2. 每年12张免费送货券。3. 每年8000元的私人诊所牙科护理。4. 每年12张免费洗车券。5.家电产品365天免费退货政策。会员费用成为中产阶层身份良好的象征之一，让山姆不仅仅是一个购物地方，更成为了一种时尚、生活方式的代表。。

而中国山姆通过为会员提供优质的售后服务来与客户建立牢固的关系。山姆在自己的APP上推出打分功能，从消费者的打分可以看出，大部分消费者对山姆提供的服务和产品是十分满意的。因此，山姆通过提供优质的服务，成功地增加了用户的忠诚度和复购率。

二是建立以微信为中心的数字会员系统。中国山姆官方微信公众号于2017年开通，通过整合全渠道的会员数据，对会员信息一站式管理，全方位观察会员的消费习惯。山姆注册会员只有两个渠道：线下门店和微信公众号的“会员中心”。通过有10多亿会员、能提供便携的微信小程序注册方式，消费者可以很轻松的躺在床上完成注册，这一便利举措也极大地增加了山姆会员数量。

三是整合数据并引流向自有渠道。中国山姆整合了微信、官网、APP、京东的会员数据，从中收集有价值的信息，且通过各种服务和优惠，引流到线下门店和私域社群中。山姆还通过APP和微信公众号激发购买欲。山姆的APP和公众号不仅是线上购买的渠道，它们还在不断创造客户需求。山姆APP的“发现”页面会定期发布菜谱，精美的图片会激发消费者购买欲望，从而直接点击链接购买。山姆的微信公众号也同理，其大部分文章都是产品推广和营销活动的“暖文”。

结语

我们经常很朴素地说零售的本质就是以客户为中心，为消费者创造价值。但是又有多少企业能够数十年、甚至百年去坚守自己的核心理念并持续践行它呢？

如今中国的零售缺少的不是聪明的狐狸，而是笨重的刺猬。能够超越五十年或百年的零售企业，恰恰有着刺猬一样的笨重和坚守，例如沃尔玛的天天低价、7-11的近距离便利、Costco的少量选择更高品质更低价格。

无论是传统零售的时代还是数智化时代，沃尔玛的商业认知是没有发生变化的，就是去做“顾客的代理人”，而且通过不断的践行核心理念来增强自己的核心竞争力。