超市的未来发展，不仅需要学习成功的样板，还需要探索发展的路径，更需要提振信心。新的零售组织最初都采取低成本、低毛利、低价格的经营政策。当它取得成功时，必然会引起他人效仿，结果，激烈的竞争促使其不得不采取价格以外的竞争策略，诸如增加服务、改善店内环境，这势必增加费用支出，使之转化为高地位、高价格、高毛利的零售组织。与此同时，又会有新的革新者以低成本、低毛利、低价格为特色的零售组织开始问世，于是轮子又重新转动。超级市场、折扣商店、仓储式商店都是沿着这一规律发展起来的。

美国哈佛商学院零售专家M·麦克尔教授曾提出零售轮转理论。他认为，零售组织变革有着一个周期性的像一个旋转的车轮一样的发展趋势。而这个周期，与商业环境、经济周期、消费习惯有着密切的联系。根据零售轮转理论,成本领先战略往往是新兴零售业态企业后来居上的有力武器, 这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上的成本和费用控制,只有降低商品的进价成本和物流成本、降低商品的经营管理费用,才能实现商品流转的全过程的成本费用的控制。

我国商超行业发展，从电商迅速发展之日起，就逐渐进入困境，商超在逐步调整经营策略的同时，在营销、商品以及场景上的各个环节的提效，勉强维持与电商抗衡，但平衡非常容易打破。随着众多新兴业态，尤其是互联网原生业态的崛起，如社区团购、生鲜电商、大型综合商超的电商化趋势。使得消费趋于个性化、效率化、即时化、可预测的消费订单愈加具备行业竞争力，这些要素的提升，直接影响着消费者的情绪价值、触点、场景与定位。

具体有以下几点：

1、认清定位：战略、商品结构、会员模式

2、服务价值：场景、人文、格局、环境

3、商品情绪价值：自有品牌、品质品类管理、精细化的生鲜品类运作能力

4、触点及交易价值：营销、线上配送、交易的习惯

5、单店标准化与个性化

01、认清定位：战略、商品结构、会员模式

最近三年，零售业发生了一系列变化。其中最大的变化是消费者越来越往线上走。而低成本、低毛利，高效率成为其代名词。

3种基本的战略定位：

低端：低价、有限设施和服务，针对价格敏感型消费者；

中端：中等价位、改善的设施，针对价值和服务意识较强的消费者；

高端：高价、一流的设施与服务，针对上层消费者。

简言之，根据以上三类圈层构建商品、会员、服务模式，细化这类圈层对商品和会员服务的情绪价值。

02、服务价值：场景、人文、格局、环境

从超市的起源来说，超级市场源于“经济商店”，曾被誉为“世界上最伟大的价格突破者”，后来由于超市营业面积越来越大，“超级”一词更偏向于满足“一站购足”的需求。如今，在购物碎片化的大背景下，超级市场的“超级”到底体现在哪里？是值得思考的。

如胖东来以消费者为本的优质服务体验贯穿了整个购物过程，从售前、售中到售后都体现了企业的真诚和负责。

例如，在售卖之前在确保顾客购买的食品安全可靠的同时，胖东来还通过跳跳卡等方式，提前告知商品的优缺点、特性、注意事项等信息，帮助顾客做出明智的购买决策，避免盲目购买或买错商品。购买途中的试吃、试用等方式，也增加了顾客的购物体验感。“不满意上门退换货”、“顾客投诉奖”等售后服务政策，更是让顾客感受到企业的真诚和负责。

优质的服务体验，将胖东来的场景价值和品牌价值都提到了一个新的高度。紧追“淄博烧烤潮”“尔滨热”，不少人涌入许昌到胖东来实地打卡。豪华版的卫生间洗手台配置、宠物专区和提供真空包装等细节体验又让游客们对胖东来的优秀心服口服，情绪价值拉满。

03、商品情绪价值：自有品牌、品类管理、精细化的运作能力

商品的情绪价值包含商品品类管理、卖场布局、以及精细化鲜食运营能力。

超市通过店内广播、海报、试吃等方式，将商品卖点传递给消费者。核心为利用视觉、听觉、触觉、嗅觉、味觉等感官对人的影响，在潜移默化中引导消费者购买商品。厘清了超市营销的逻辑，帮助企业走出低价促销的误区。

过去多年，超市卖货过度依赖价格优势，低价促销是其营销的主要方式。一些单品在超市70%的销售都来自促销档期。现阶段，零售企业开始追求“低价”的常态化，价格对于销售的拉动作用下降。这种情况下，超市被迫调整营销策略，从注重商品价格转变为注重商品价值。

好商品是在大众已经形成共识的分类中的差异化商品，企业应该重点强调其产品功能、品质等方面的价值，规避低价竞争。当消费者对于品牌形成信任后，超市则不再需要依赖低价促销吸引用户到店，销售问题自然会迎刃而解。

品类管理链接零售供应链管理环节，货架商品与供应链路径、选品规划、零售成熟度、新品管理、货架空间管理、配送能力、补货能力、促销管理、绩效考核方式有着密切的关系。

这个链路包括各个生产端到物流配送体系——库存（销售预测、补货订单、信息传递、层库库存、门店库存、货架有货）——成本（仓储成本、运输成本、交接成本、仓库成本、配送成本、逆向成本等）——门店端——消费者。

为此零售供应链需从单个物流模块的管理，如仓储、运输等向物流各个功能模块的配合——企业内部物流各功能模块的有机整合——零售供应链协同——局部供应链一体化——全局供应链一体化。

可预测的精细化鲜品运作能力：需要注重商品的开发与质价比，以多品种少量、高鲜度的商品为商品战略，可少量鲜食产品加工，打造有机、无添加等商品，实行多层次的自有品牌开发，同时在商品上架生命周期管理与商品匹配上需要即时调整。

• 自有品牌开发与地域结合：目前自有品牌大致有三种模式

第一种是独立开发模式。由零售商自己定位、设计品牌，并且形成了产品开发团队，寻找和对接供应链工厂共同合作开发，生产零售商可以全面掌控的品牌产品，而且主要在自己的零售渠道中销售。

第二种是双品牌模式。以日本7-ELEVEN举例，其Seven Premium品牌的包装上经常印着“Seven & I Group”和某某作为联合开发者的字样。Seven & I并不是整个总部集团，而是其下属的制造型公司。双品牌的差别在于另一方可以是制造商也可以是经销商。零售商早期缺乏商品认知和商品开发人才，承担的责任也仅限于销售，而不负责制造。这种模式是制造商和零售商之间阶段性妥协的产物。

第三种是零售商联合开发采购模式。对于大量缺乏规模优势的中小型零售商来说，独自做自有品牌很难。因为零售规模更小、相关人才结构更为匮乏，起订量往往不够制造商的要求，所以中小型零售商联合起来组织采购或建立自有品牌开发联盟。

• 自有品牌供应链优势要加强、线上的运营需要线下条件匹配

随着线上消费的普及，自有品牌的价值也愈来愈明显。中国的线上运营缩短了生产厂家与消费者之间的距离，给实体零售业带来了很大的挑战，但商品竞争力是核心，自有品牌建设是实体零售的重要发展方向。组织架构的匹配、行之有效的专业运营与相应的线上数字化能力，能促进自有品牌的进一步发展，迎接未来新兴的零售业环境。

• 自有品牌的线上、商品力与服务力都是当今实体零售要抓的核心点

从公域角度看：线上成本决定了实体零售在公域领域是否能和头部电商竞争，企微、视频号是当前实体店需抓住的流量红利。从私域角度而言：实体零售的供应链建设是关键，商品的价格、质量、商品差异化要能与公域电商有竞争的能力，同时还要有相应的组织架构支持私域运营建设，才能推动实体零售的线上发展。实体零售的数字化建设需要有数字化基因，并通过相应的载体来推动这种基因觉醒、发展。除此之外，私域流量要聚沙成塔潜心积累。

不论是公域还是私域，都需要足够的商品力、组织行动力，运营与系统的融合能力，才能重塑线上。

总而言之，实体零售线上应该是以拓客引流、方便会员购物，拓宽渠道并以适合的方式呈现商品与服务。对于实体零售线上线下的选择而言，线下离开线上会死，因为新生代都在线上；而线上离开线下，商品力服务力会分散。不难看出线上、商品力与服务力都是当今实体零售需要抓的核心点。

• 线上运营与自有品牌商品力、服务力的关系

中国线上购物野蛮生长久已，疫情更是加速了这种趋势。而实体零售企业如信誉楼着力打造商品力、服务力，优化组织架构。自有品牌商品力与线上相辅相成，商品力是营销的核心的核心，而线上是将这种核心传播与扩散的有效工具。将自有品牌在区域的范围内与头部平台竞争，辐射区域会员，在商品力方面获得更多消费者关注，以商品力、服务力获得消费者认可。赢得新生代消费者的情绪价值，进而支持与信赖。

• 自有品牌开发难度任重道远

以前的入场费模式、依靠供应商的模式，不是完全以顾客为导向，而是完全以零供关系博弈为核心。要改变这些模式和体系非常难，它关联到整个供应体系、价值观体系。现在有很多企业引进一些新品，却面临整个企业体系改革的难题。

04、触点及交易体验：精准营销、线上配送、交易习惯

触点的数字化是交易习惯的开始，如便捷支付、小程序、企微、APP，这些软件链接企业内部pos、订单、CRM、CDP、业务、数据中台，将顾客标签细化，分析消费偏好、消费圈层，促进消费价值的转化。同时将精细化品类、精准内容通过这些触点触达消费者。

即时上门服务、配送到家同样重要。“到家服务”主要是商品配送到家，这一服务将会继续扩大份额，并更加精准。如“上门服务”，如烧菜、照料宠物、理发、美甲、维修等等，将会有很大的发展潜力，从前置仓到前置服务，是必然趋势。虽然有诸多问题有待完善，但也不能一遇到问题就想到“监管”。有多少问题是通过监管而管好的？可以通过企业品牌背书，实施付费会员制上门服务。零售的本质是效率与体验，由此零售商应该给顾客一个“来店的理由”。场景与情绪价值的融合、重视企业责任，打造与地域共生的企业。

05、单店标准化与个性化

超市过去着眼于连锁经营的经营效率，而现在则注重适合顾客和地域特点的店铺，从大超市回到小店铺，从标准化回归个性化，从某种意义上来说是“回归原点”是一种趋势。回归个性并不是杂乱无章地回归粗犷，而是满足以上四点规划下的灵活经营战略，以数字化为手段，提升社群、社区、小程序、到店场景、到家场景中的触点内容，以高效的内容输出能力，如总部输出内容，导购与运营实现分发。而效率的提升恰恰是由于在内容生产和内容分发环节的数字化、智能化如RPA、ChatGPT等实现内容量化高质生产。提升效率，由此，单店的标准化以符合总部战略为主题，符合区域差异化为客观条件，以数字化为手段，提升效率（内容生产制作效率、分发效率、用户订单分析反馈效率、商品与策略即时调整效率、库存周转效率、复购率等等）。

06、结语

未来超市行业内卷加速兼并与整合，市场集中度会逐渐提高，不适应市场环境挑战的企业将退出市场。而无论是大连锁还是单店，基于以上，利用数字化工具匹配区域定位、服务、效率、发展的零售企业，将拥有生命力与竞争力。商超未来的发展，有5个方向十分重要：一是技术；二是员工；三是用户；四是品牌；五是供应链。未来零售有三个支撑点：一是终端有好的“体验”；二是内外供应与营运有“效率”；三是有可信任的“品牌”；低成本、高效率依然是商超未来的发展重点。