新冠疫情以来，消费者外出减少、频繁居家办公，与病毒共存成为“新常态”。传统的实体门店，外部环境出现了许多不确定性。便利店作为零售大商业领域最贴近消费者的经营场所，难免遭受冲击。

疫情期间，不少便利店品牌迅速调整商品结构，将个人为单位的即时消费品，调整为满足家庭为单位的基础消费品。同时肩负起保供的重担，充分发挥了便利店门店网点优势和供应链优势，此举不仅保住了企业现金流，还打下了牢固的群众基础。

截至2022年6月，美宜佳全国有效门店数量已突破28000店，覆盖20省200多个城市，营收达500亿元。线上单月销售额已超过2亿，月订单峰值超390万单。线上美团门店数量也快速拓展至2022年的2万多家。

天福便利的门店发展以广东为中心，稳步布局南中国。经过十八年的发展，截至2022年7月，已在广东、湖南、江西、福建、贵州、广西六省40座城市发展了6800多间门店。

便利店+即时零售

站在零售行业的视角，近两年即时零售、社区团购等业态的兴起，使得便利店经营者面临愈加复杂的全渠道竞争。

2022后疫情时代，消费习惯的变化促使便利店采用多种方式调整业务模式，“人货场”之间的关系被技术重新定义。疫情常态下的消费场景迅速由线下转移到线上，人和门店的链接少了，转而追求更快、更便捷的到家业务，于是“即时零售”业务应运而生。

即时零售，通俗地来说，就是外卖业务，实体店与线上平台相结合产生的新业态。本地门店加上即时配送，连接了实体经济和消费者，也激发了新消费需求。“即时零售”业务扎根于本地实体门店，注重满足消费者的即时性需求，追求便利、快速，这恰恰与便利店行业的特点不谋而合。

随着即时零售的快速崛起，紧跟时代发展趋势的便利店品牌纷纷试水即时零售业务，“便利店+外卖”模式成为了疫情常态下便利店行业一个新的利润猛增点。

1、美宜佳的即时零售：起步晚，增速快

截至2022年4月，美宜佳线上单月销售额已超过2亿，月订单峰值超390万单。

疫情期间，美宜佳肩负起保供的重担，充分发挥了门店网点优势和供应链优势。2022年春节期间，全国有超过18000家美宜佳门店参与“暖春行动”，坚持开店营业，为国民在春节期间的便利生活提供温暖服务，此举不仅保住了现金流，还打下了牢固的群众基础。

美宜佳的即时零售业务要从2007年说起。当时市场定位是“社区开放平台”。线上业务主要是电商、团购两条腿走路：一是与线下门店形成商品差异化的线上商城业务，一个是基于门店发货的O2O业务。

电商策略为直接让供应商开设网上店铺，增强加盟商推广电商意愿；同时实体零售做B2C，通过微信积累私域流量。面临阿里、京东等电商平台的竞争，美宜佳电商试水不利。

2010年美宜佳的创始人总结：基于门店发货的O2O业务，让消费者上门取货的思路错了。网上消费是不想出门的人，人在家里下单，等着送货上门。基于门店的O2O业务，转变成了外卖送货上门的到家模式，也就是现在的即时零售。

2017年，即时零售业务正式起步，增速飞快。一方面通过美宜佳外卖小程序运营，店员配送；另一方面则是接入美团、饿了么等外卖平台，骑手配送。数据方面，平均每店每天线上销售增量在100元左右。

2020年疫情暴发后，即时消费的需求被激发出来，美宜佳将即时零售定为公司战略。

在数字化渠道方面，除了第三方外卖平台，美宜佳通过美宜佳优选App、微信小程序等实现了全渠道覆盖。

2021年美团和饿了么等到家平台中，即时零售销售额最多的为本土便利店美宜佳，达到14.85亿元，力压一众外资便利店。

即时零售更能发挥实体门店的长处。一方面，美宜佳将近3万门店，组成了细密的销售网络，解决了流量来源问题；另一方面，对于生鲜食品的销售，本地发货、配送的即时零售模式，有更高的履约效率，这是电商平台无法比拟的。

截至2022年4月，美宜佳线上单月销售额已超2亿，月订单峰值超390万单。仅在美团平台，美宜佳门店近三年的线上订单量增速均超100%。“屡败屡战”的美宜佳迎来阶段性胜利，即时零售开始为更多人知晓。

2、天福：“便利店+外卖”的新零售模式

早在2019年，天福就打通线上线下零售渠道，抢滩发力“即时零售”业务，开拓市场新增量，抓住了便利店行业新的利润猛增点。目前天福已有近2000家门店接入线上平台开展即时零售业务。在过去的几年里，外卖业务的线上销量额占比不断扩大，已经成为增长最快、最具发展潜力的“便利店+外卖”模式。

天福基于“实体门店+线上平台”的模式，构建了涵盖门店运营、营销支持和门店数字化经营的即时零售赋能体系，扩大门店的服务覆盖范围，为实体门店带来线上订单和到店客流双增长。

一方面，即时零售业务赋能门店，拓宽消费场景，扩大辐射人群，大大增强了门店的竞争力。另一方面，天福发展即时零售业务，契合如今激活消费潜力，促进经济复苏的政策及企业战略。

通过专业的营销策划，为门店引流吸客。

在天福团队的策划指导下，13185天福店采用了美团下单全场满69-30、下单满赠饮品活动、0.01元爆款活动，并在线下实体店粘贴、派发美团活动传单，最大限度地实现新店宣传，成功收获了不同消费需求的顾客，博得开业满堂彩。

严守品控，精准库存。

门店库存跟品质的管理直接影响到顾客的体验感，决定着顾客能否成为品牌忠实客户。对于门店热销的商品，一定要对自己的库存做出准确的判断，避免缺货。同时，要严格把控好商品质量，包装完好，无破损。

注重数据，紧抓数据，重点追踪线上门店的经营指标。

店铺的评分、商品数、营业时长、退款率、不接单率等都是不可轻视的重要指标，这些信息中包含了大量消费者的消费需求和对产品的价值评估，可以优化商品结构，提高消费者的购买意愿。

重视用户体验。

门店与消费者的数字化链接模式中，门店更应重视消费者诉求，如查看订单信息备注，线上平台沟通等，从而提高门店好评度，增加线上门店流量。

今年8月16日开业的东莞天福店，当天线上线下齐齐开业，外卖成交了400多单，成交额突破18000元，创下了新店外卖新高。

经过三年的实践，天福将从运营团队培训、营销活动策划、店主技能培训三方面持续发力，形成一张标准化的线下运营体系网络，再配合线上的智能化运营管理，加大在外卖平台上的投入，实现天福与加盟商的共赢，通过创造增量来带动门店销售。

随着即时零售的快速崛起，即时零售平台比便利店还便利，人躺在家里等就行，商品送上门。便利蜂紧随其后，开展便利店外卖业务。

除了打通线上线下消费场景的小程序、APP外，便利蜂最早在2018年上线了餐饮外卖业务，目前在北京、上海、南京等多个城市，便利蜂都开通了自己的外卖业务，自有外卖团队能够做到即时性履约。当然，随着便利店行业数字化程度进一步提升，便利蜂也有意愿去进行多种方式和多种角度的异业合作。

便利店+数字化转型

1、美宜佳的数字化转型和全渠道策略

数字化转型主要体现在三点：

第一，美宜佳希望通过数字化转型来推动企业管理变革，重塑业务流程、管理流程来提升美宜佳的运营效率，降低运营成本，由此构建可持续发展的有效竞争力，实现美宜佳的战略目标。线上线下一体化时代，传统的线下门店需要实现线上的数字经济与线下的实体经济深度融合，美宜佳积极实行数字化转型。

美宜佳优选APP是以美宜佳便利店为依托，以用户为核心，创新为驱动力，通过全方位数字化和供应链重塑，打造线上线下一体化的新一代购物平台。线上线下一体化打造“好物”消费场景，将持续强化好物营销品类活动，给予消费者更多高品质的商品和服务，让美宜佳成为一个消费者随时来都能发现生活惊喜的便利店。

第二，美宜佳在数字化转型中尤为重视“数据”。比如，便利店用信息化系统来进行管理，通过系统实现业务数据化。只有通过数字化把这些“数字”变成“数据”，才能体现数据的意义。美宜佳正是通过数据来分析业务的变化，用数据驱动业务，由此帮助企业正确决策。

自2017年10月起，美宜佳就开始构建三大核心智能化信息平台：供应链数据化平台、门店智能经营平台、会员精准营销平台。平台建成后，有力支持着美宜佳全国业务的快速发展。通过目前28000多间有效门店数，12亿多单所有门店年累计订单数、5000多万名会员总数的大数据抓取，发布便利店行业首个大数据榜单-美宜佳星星榜，并推出了专属的IP形象。

2020年美宜佳布局华中数据中心。目前美宜佳排除疫情的影响，全国门店数量已突破28000家。门店带来海量的用户数据，同时也带来了大量的储存和处理需求。

2021年1月宜美家华中IDC落成，成为美宜佳全国发展和数字化转型战略的IT新基石。目前，华中 IDC 已经顺利为华中区域8000+家门店提供稳定业务支持，提供了稳定且可灵活伸缩管理的资源平台，并且为未来业务发展提供基础支撑。

第三，美宜佳的“数字化转型”是一个巨大的挑战。虽然美宜佳25年来积累了很多经验，也沉淀、总结了方法论，但除了基础能力外，美宜佳还需要面临管理模式、商业模式、人才结构老化问题等挑战。

美宜佳未来的模式是S2B2C，S是供应链平台。美宜佳要从渠道角色向服务商角色转变。在整个过程中，美宜佳要向上游要延伸到厂家、服务提供商。中游要直达门店。下游，要和消费者互动、互通，形成可反馈的数据化闭环。通过这样一个过程，美宜佳会实现千店千面的服务，同时构建供应链数据化、门店智能经营、会员精准营销三大类平台。

• 强大IT系统和物流体系支撑下的庞大加盟商门店

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美宜佳的店型分为标准便利店、鲜食便利店、生活便利店。美宜佳的加盟模式比较特殊，不收取销售分成，与外资便利店每月的30%净利润抽成形成鲜明对比。

美宜佳给加盟商提供的一个重要服务就是选址，还将涉及便利店经营的重要几环，POS支付系统、经销商系统供应链和物流全部自营以支撑加盟门店运转。进货、卖货，美宜佳更像一个庞大的经销商。每一间加盟门店就像是美宜佳集团的代理商，现金流来自近三万家门店源源不断销货。

从整体策略来看，美宜佳以导入鲜食、咖啡品类的方式逐步升级已有适宜门店。但从美宜佳成立独立公司、推出“美宜佳起刻”品牌来看，未来以独立品牌门店发展，也基本可以预判。

美宜佳正在尝试从传统零售转型为制造型零售。便利店的核心竞争力是商品，除了要提高鲜食销售占比，还需要向“制造零售”转型。美宜佳为实现全国跨区域扩张，自建物流、冷链、食品加工厂等多种配套产业。

美宜佳布局鲜食业务，通过学习先进经验和本土化实践，目前已在广东区域开设了近400家美宜佳鲜食便利店，主要以加盟为主。在美宜佳的布局中，鲜食店模式打造成可高效复制的店型模板后，将推广至全国。

美宜佳鲜食模块的定位是“鲜食·便利”，从消费者一日五餐出发，以鲜食经营为特色、搭建高效的无人交接物流配送体系、对鲜食店经营工具进行创新与应用等全方位的策略。

而物流供应链方面，美宜佳实行门店无人交接项目，解决了门店在物流收货方面的经营问题，一年能为加盟者节约1920万。此外，美宜佳对鲜食店经营工具进行优化与创新，报货更精准，报货效率翻倍提升。

• 私域流量运营和营销新场景

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美宜佳便利店以小程序为主阵地，接入微信优惠券小程序、支付宝会员小程序，逐步构建起自己的私域流量池。

美宜佳通过线上线下结合的互动引流解决了私域引流问题。线下：消费者线下使用微信支付的时候，引导消费者简单注册成美宜佳的会员；线上：线上领优惠券到店使用，或者邀请会员加入微信社群，形成线上线下结合的互动引流。

目前美宜佳的转化工具是3个小程序：

1、美宜佳选——社区团购电商小程序；

2、美宜佳外卖小程序——到店外卖服务平台；

3、美宜佳优惠券——为用户推送优惠券的小程序。

3个小程序密切配合，将美宜佳线上线下积累的私域流量，完美转化成销售收入。

美宜佳小程序活跃程度很高，平均每日点击量达到数百万。

美宜佳还能针对用户需求，不断优化产品结构，动态地调整自己的库存与进货渠道；融合会员大数据，精准到每个用户的个性化需求，能实现千人千面的精准推送，基于每个用户的喜好，实现智能推荐；而微信社群中不断举办的优惠促销等线上玩法，最终将美宜佳便利店变成了用户离不开的社区服务中心。

在用户引流上，美宜佳整合多个小程序私域触点进行集中推广，聚进行活动导流，并以视频号为主阵地进行活动预热，全面调动用户积极性；同时，美宜佳通过设计领券指南海报，用户参与活动更便捷清晰，并在核心商品的展示中，以到手价格增强吸引力，引导用户购买转化。这5个运营动作，看似普通，但因其执行到位带来的领券与核销效果却远超预期。

目前美宜佳在线上已拥有4500多万粉丝，3800多万会员，其中7成以上会员来自微信。而因为私域运营带来的影响，每个月美宜佳都会新增70万以上的新会员，并沉淀超5000个的会员标签，能为不同业务提供消费者洞察支持，线下触达用户超2亿人次。

2、天福的会员数字化发展

天福的数字化升级布局较早，准备得充分。2020年11月实现全部门店装配收银系统，以及刷脸支付系统等即时支付方式。此外，天福还开通了线上商城，逐步向便利店的线上化迈进。

天福在2019年上线了会员系统，并且从微信公众号、小程序等多渠道运营，还与第三方合作，开展“便利店 + 社区团购”经营模式，为消费者提供便利消费和品质消费。

天福便利副总经理成世恩曾表示，天福数字化的尝试主要涉及在对小B端、C端的服务上。如在商品管理上，天福通过与第三方合作的系统，帮助小B端实现高效自动补货，商品异常提醒，挖掘畅销产品带动销售；调整组织架构，把原来的会员部改为智慧零售部，聘请更为专业的人才，通过数据挖掘，画像建模，更精准满足顾客个性化需求，服务好C端。

随后，天福升级了新会员系统，旨在为门店打造完整的会员生态体系，帮助门店通过会员中台挖掘会员数据资产，提升会员价值。新会员系统以全渠道运营为核心，构建线上线下一体化，为门店创造价值，为消费者提供更智慧、便捷的消费体验。

天福运用数字化工具，结合打通微信、支付宝线上线下会员消费行为数据，统一解决识别消费者/会员、数据协同、渠道贯通等核心问题，实现私域流量精细化运营再构建私域用户池，通过营销自动化，提供用户复购率，全渠道用户运营，赋能企业数字化变革。

天福新会员系统以借助数字化工具，融合线上平台的优势和发挥线下门店的服务功能，以开放共享、共创共赢的姿态打造生态系统，满足消费者全渠道、多场景的购物需要，进行运营全面升级，加速前进，为消费者创造极致的消费体验。

结语

美宜佳，五年两万店的扩张速度令人侧目，背后的门店数字化转型谋略功不可没。同时，吃到数字红利的实体门店，也将共同塑造繁荣的本地生活圈。

天福的“便利店+外卖”的新零售模式，满足了疫情常态化下市民日益增长的消费需求，也为集团未来发展探索新机遇。

2022年便利店行业的关键词是“整合”，即头部便利店借助并购、区域加盟等方式实现规模扩张，二、三线城市小品牌便利店在发展规划上呈现分化态势。

这也意味着，一场比拼数字化管理、精细化运营、供应链内功的实力战已吹响号角。而随着头部连锁品牌的发展以及市场竞争加剧，“大鱼吃小鱼”的现象或将持续出现，市场标准化、数字化程度也将有所提升。

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