据相关数据显示，春节期间，餐饮企业营业收入与去年春节相比上涨24.7%，与2019年春节相比上涨1.9%；今餐饮堂食等各类线下消费场景加快恢复，线上单品消费保持一定旺盛势头，实现了线下线上的“相辅相成”。

餐饮行业的复苏，取决于城镇居民的消费意愿和消费能力的同时匹配，在这段恢复周期内，如能很好地抓住餐饮结构性布局，而非市场恢复形势下、资本加持下的盲目扩张。这也意味着餐饮市场无论从菜品、口味、标准化、营销、线上线下一体化都要有相应的数字化加持，以应对未来环境变化。

疫情三年来，有这样一家餐饮企业，不断深耕效率与品质服务，实现逆势增长。

南城香创业23年，从永定门香南城电烤串开始一步一步发展壮大。2015年，南城香选择定位“全时段社区餐饮”，没想到却一炮而红，发展势不可挡，五六年间就开了100多家店。

尽管它也踩过SKU过多导致经营无序的坑，但坚持品牌定位之后，南城香精简了SKU。品牌化和标准化程度不断提高，目前已拥有上百家直营门店，单店日均流水超过3.5万，是全国快餐店平均水平的5倍。在快餐赛道上，南城香无论单店效益、快餐平均效益，还是外卖效益都做到了全国领先。

而这一切其实都是基于“对员工好，对客户好”，搞定这两点就搞定了企业最重要的两项盈利基础：

对员工好，激活员工潜能，员工才愿意千方百计做好服务、提高利润，并长期留住人才。

对客户好，给他们超值体验感，才能吸引庞大的客户流量，提高转化率、复购率。

南城香是如何凭借“全时段”实现增长的？根据多方观察以及南城香创始人汪国玉本人的说法，主要有以下几点：

01  定位：全时段社区餐饮

南城香将自身定位为全时段社区餐饮, 它紧紧跟随当前餐饮消费轻正餐、小份制、重搭配的趋势，在场景打造方面的成就极为突出。

同时，南城香门店选址走“去中心”路线，只在租金成本更低的社区开店，并且全天都提供餐食，因而营业全程都有可能出现就餐小高峰。

相较于其他只做午餐、晚餐生意，以及写字楼里一周只营业5天的快餐店，南城香将营业时间拉长至16个小时，并且服务的客群稳定且复购率高，所以运营效益优于绝大多数快餐店。

进入到南城香的门店，就会发现它的“五大承诺”：原材料看得见；超时10分钟未上桌的餐品免单；水果小菜免费自助；米饭免费添加；不合格产品免费退换。

这“五大承诺”的提出，确实帮助南城香提升了用户留存与复购，不过同时，也倒逼着南城香不断优化经营模式，提升单店效率。

比如为了保证10分钟内出餐，团队必须想办法兼顾口味和速度，所以坚决不能做炒菜，原本的大锅煮馄饨也变成出餐更快的小锅煮等。

02  外卖提升复购，深化运营

艾·里斯和杰克·特劳特在《22条商规》中提出趋势定律，成功的市场营销应该立足于长期趋势，而不是短期出现的时尚。

2014年，南城香还只是一个仅有几家门店的小餐饮品牌。美团和饿了么等外卖平台于2015年崛起后，南城香紧跟趋势，打通外卖渠道，线上线下协同经营。

正是在这种机缘下，南城香营收和利润不断扩充，门店数量也有了飞跃性的增长。

相关数据显示，南城香当前的外卖复购率超过70%，外卖在总体营收占比中达到50%，显而易见的是，外卖已经成了它不可或缺的第二增长曲线。

外卖带给南城香的好处不仅仅是线上成交量的增长，更重要的是在品牌知名度不断传播过程中创造出来的门店新客。

为了避免这种趋势流于形式，南城香大刀阔斧地对店面进行了改造，现在所有门店均设有独立的外卖取餐窗口，这既提升了运营效率，又不影响顾客就餐体验。

在未来外卖行业不断升级筛选以后，有三种外卖模型有赚钱的可能：

1、低客单价x高单量x高复购率：即便宜、品质好、老客多的小吃快餐，核心是复购与留存，这类店铺的代表就是南城香、田老师红烧肉等连锁快餐品牌；

2、高客单价x低单量x高复购率：即品质好、食材好，主要依靠老客出单的正餐、快餐店，不用做什么活动，因为本身就有足够大的品牌势能，比如西贝莜面村等；

3、高客单价x高单量x低复购率：即品类竞争小、配送范围大的细分长尾品类。比如海底捞和某些西点连锁品牌；

做过餐饮的人都知道，在单位时间、单位空间下提升单量，是考核店铺效率的重要标准，外卖之所以不赚钱，就是因为效率低。

03  始于严苛选址标准

一家店铺要获得高流水，前期选址自然是“重头戏”。所以南城香总结出了“没人、没钱、没好地段不开店”的严苛选址标准。

要找到能赚钱的“好地段”，需要围绕社区场景，综合评估人口流向、密度、属性，以及供应链、楼房密度等尽量丰富的相关数据，并进行叠加分析。这种方法和麦当劳的选址方法有类似之处。

而且，南城香每开一家店都需要配自己培养的“熟手”店长和店员。如果人才跟不上，即处于“没人”状态，那么也不会贸然扩店。相对于加盟或资本驱动扩店的品牌，南城香的拓店模式更容易抓好品控。

南城香门店从外环到内环，门店越发密集。据了解，南城香整体采用围绕一家门店在周边“加密”的渗透式扩店模式。这样的方式能快速在片区内形成一定品牌影响力，更容易被周边客户记住。另外，南城香不进写字楼和购物中心，只把店面开在社区街边。

据GeoQ Data 品牌数据显示，南城香平均每家门店周边1km内有37.3个住宅小区。相比北京的永和大王、真功夫等中式快餐，南城乡平均每家店周边住宅小区更多，写字楼和购物中心较少。据了解，南城香有计划在北京开设400~500家新店。

综合来看，在选址上南城香有自己的一套“组合拳”。采用在社区的渗透式加密扩张方式，筛选门店采用“没人、没钱、没好地段不开店”的标准。

经历疫情反复的三年，社区餐饮的价值已被更多餐饮品牌看见。喜家德、袁记云饺等品牌新店更倾向于进入社区。东来顺、小龙坎等火锅品牌也在社区开出“东来顺街坊铺”、“小龙坎MiniHoogo火锅菜”等子品牌。

04  充分运用数据化工具，实现数字化运营

目前，南城香在美团外卖平台的用户复购率达到了70%，将餐饮行业外卖业务的小趋势坚持到底。然而，把握住了小趋势的汪国玉的志向却远不止于此。在他看来，让中式快餐的新锐品牌来引领中国快餐业发展，打造符合中国人口味的中式快餐独角兽，才是“南城香”更远大的使命。充分借助餐饮业的数字化运营管理升级，则是实现这一目标的“长期主义的人生算法”。

为此，“南城香”一方面在变化之中坚守餐饮行业“味道”第一的初衷，同时用最大限度的力量去拥抱这种趋势带来的各种可能。

首先，不断优化菜品结构，努力提升菜品品质，通过不断提升外卖服务品质，让味道取代了门店成为客户的第一印象，让餐饮超越了地理位置的概念。

其次，“南城香”充分运用互联网平台提供的数据化工具，实现数字化运营。相比于传统依靠菜品月销量、点单率来调整经营策略的粗放式运营方式，如今，外卖业务经理每天都会提供数据信息，包括出餐时间快慢、顾客口味的反馈以及骑手在门店停留时间等，通过这些数据，可以有效评估线上运营效果，为优化改进提供最直接的依据。

此外，针对外卖配送业务，“南城香”不仅针对产品进行了优化，而且连餐饮的动线也进行了重新设计。例如，将堂食点餐区设立在门店入口位置，而在里边还专门设立了外卖取餐专区，这样既不打扰堂食顾客点餐，也更有利于骑手取餐。

05  飞碟型组织架构，人少力量大

南城香的组织架构叫做飞碟型的组织架构，就是人管事，崇尚没有中间层，这样管理效率就会最大化。

南城香总员工数大概 3000 人，但是总部人极少，核心管理团队就十几个人。企业总部人多了反而会责任不清，所以在南城香，一个部门只要一个老大，责任明确，人多了肯定扯皮。活干不完的话，你可以请个助理。

外面的人可能觉得南城香好像人少活干不过来，而对于南城香来说其实没什么活，因为用南城香创始人的话说是：一群人一辈子一件事，“我们不干别的事。我们没有股份制，也不搞资本，也不加盟，加盟还得和加盟商谈判，跟银行贷款要跟银行打交道，融资要跟资本打交道。我们的一个部门，就专门干好自己部门的事。”

南城香产品也只做基本款，产品研发天天反反复复干就是干做好基本款的事，责任很明确。再比如品牌部，负责品牌的，也负责外卖业务，他就拿一个手机一个电脑，开会什么的都不会耽误，然后外卖一下子就干到全国第一。南城香所有部门就一个人，如果人不够的话，我们店长可以兼职，店长相当于挂职一样的，可以给总部帮忙。”

南城香对总部每个人都要审核，每个人都要创造价值，可有可无的人直接去掉，不要不能创造价值的人。一个部门一个老大，一个人创造价值的大小是很明显的，账好算。

06  南城香的五大“极致”运营

1. 极致坪效：多样化菜品，覆盖客群“一日六餐”

在北京，真功夫、永和大王等连锁快餐品牌也有不少门店布局。真功夫以蒸菜、汤粉等菜品为主，永和大王则以豆浆油条、套饭等为主，但它们的菜品也最多覆盖周边客群的“一日三餐”。

对比来看，南城香涵盖“豆浆油条+馄饨+米饭套餐+电烤串”的菜品组合，能覆盖社区居民的“一日六餐”，除了早餐、午餐、晚餐之外，南城香增加了早午餐、下午茶、夜宵三个新角色，全时段满足顾客需求。

南城香早上有油条豆浆、中午有米饭、晚上有馄饨烤串，甚至还有下午茶，一个人在低峰期来也是热喷喷的现做的饭，真正匹配了全时段客人喜欢的产品。

另外，南城香也积极布局线上外卖，以对冲疫情带来的风险。在北京封控期间，虽然南城香线下门店受到影响，但线上订单有所提升。而在平时，南城香有的小店，外卖收入能占到60%，从另一个层面提升了坪效。

2.极致性价比：新鲜食材现做现卖，打动客群

南城香的回头率是40%左右。平均下来，一个店相当于10个小店，其中有10%的店一年流水在2000万以上。

在南城香，花10~20元就能在南城香吃到鲜肉大馄饨，16-25就能吃到盖饭且可以免费加饭，而且还有免费的水果、小咸菜可以吃。对比竞品来看，南城香的人均消费价格也是较低的。

南城香建立了中央厨房，前期选址即要保证各个门店“高频短距离”配送，以保证食材新鲜。

而在店内，顾客也能通过明厨亮灶直接看到，羊肉串都是现切、现穿、现烤；馄饨也是现包现煮。为了保证食材新鲜，汪国玉还分享了一个小窍门，即要求门店尽量少放冰箱，倒逼门店减少冷冻食品储存。

南城香免费供应的水果，每年大概也要花费2000多万，但这样的增值服务，也能有效提高门店服务满意度。

南城香的毛利是69-70%，售价却比同行业低20%，这就是成本控制的结果。如何做到？汪国玉表示：通过资源整合、管理、流程设计，来降低成本。

简单来说：该省省，该花花。省哪些？

（1）库存中转。比如夏天的西瓜，直接从田间到门店，不再入库中转；豆浆由门店直接生产，现煮现卖，不用储存，也不用反复加热，中央厨房只配送加工好的黄豆。

（2）取消炒菜。炒菜需要厨师，成本高且很难标准化，效率比较低。南城香干脆就直接把炒灶取消掉了。并另寻出路：比如肥牛只用涮的，用进口的安格斯牛肉（提高品质），用净菜（省掉人工），用工厂定制的汤汁（保证出品稳定）。

（3）不打广告，把广告的钱直接给顾客，关注消费本质。南城香免费的水果、免费的咸菜，一年支出是2000多万，但这样的口碑传播效果很好。

3.极致出餐速度：倒逼服务满意度和翻台率

南城香各个门店有一条规定，即10分钟不上菜免单。一方面倒逼员工提升工作效率。另一面也能提升顾客满意度。

“南城香上菜快、桌面收拾也快，而且能感觉到店员服务中的周到和真诚。”一位南城香的常客透露道。

虽然每年南城香免单一百多万，但“逼”出来的上菜速度和翻台率能为其带来更多收益。同时在外卖配送上，也同步保持这样的出菜速度。以至于南城香目前已拥有20多家“万单”店。

4. 极致人效：从组织和供应面层面降低成本

在组织层面，南城香也十分特别。其总员工已有3000多人，但总部管理层仅30余人，几乎每个部门就一个老大，忙不过来最多配一个助手。汪国玉称之为“飞碟型”组织。

2014年年底的时候，当时南城香才26家门店，但是总部租了400多平的写字楼，坐在办公室里的人都有40多个。

2015年南城香改革后弱总部，只要不产生价值的部门都砍掉，把人才都放到一线去。原先总部负责干的事，能放的都放给门店，包括招人、选人、用人等，能力强的店长还需要支撑总部工作。

而对于大部分的基层员工，南城香采用基本工资+“计件式”的承包制薪资模式，比如炸油条的师傅，炸一根油条就收入5毛钱，多劳多得。

同时鼓励员工培养多技能，既能炸油条、又能烤串的员工往往能赚更多。据了解，在南城香，一个烤串师傅月入2~3万都较为常见。

汪国玉表示，在员工培养上，除了奖金激励，还要给他们“一把梯子”，将员工分为三个等级，搭建清晰的上升通道。另外，如果店长有时间精力富余，也可以为总部干活，以获得报酬和经验。

在人才引进上，南城香也更倾向于找同频的“外乡人”，以便员工能快速融入企业文化。

5. 充分激发人员的积极性：门店承保制

为了充分激发员工的积极性，南城香在2015年开始实施门店承包制，让店长和员工干得越多拿得越多，让员工自己就是老板，相当于在南城香平台上自己创业。员工收入高了，自然就有干劲儿。

最后，正如南城香的老板汪国玉说，「附近的老百姓需要什么，我就尽可能满足他们什么。」通过提供全天候全时段快餐服务，南城香让店铺走进了周边社区居民的生活中。只要做好定位，爆款单品打造和全局商品覆盖同样有效。

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