近年来海底捞在产品研发、优化管理架构、数字化建设等方面不断发力，已经在标准化发展的基础上，走出了一条“个性化创新”之路，为消费者打造了更多元的消费体验。

前不久，海底捞发布公告，宣布将推行海底捞餐厅的加盟特许经营模式，来进一步推动餐厅网络的扩张步伐。这意味着，走出过去几年的外部冲击、重归增长轨道后，海底捞正式开放加盟。中国餐饮市场“加盟潮”，迎来重量级选手。

过去一段时间，在标准化管理之下，海底捞将权限下放到大区乃至门店，各区域尝试了不少店型、菜品、服务的个性化创新。在标准化管理的基础上，海底捞走出了一条“个性化创新”之路。支撑它不断创新、实现增长的“底色”是什么？

01、社区运营，正确理解到家业务

如何理解到家业务当前所处的阶段？海底捞是怎样将线下独特的服务和体验融入外送、渗透到社区的？

在海底捞看来：外卖3.0就是下单平台、产品供给、履约方式、营销玩法、组织架构、出餐动线和管理体系的全线升级，目前海底捞正在往这条路上勇敢大胆地前进。外卖3.0时代，私域流量、组织架构优化、精细化的动线设计以及产品手册等要素已经成为行业标配。

而海底捞社区营运的最大革新之处在于，依托其卓越的组织能力，深度洞察用户需求并实施分层运营策略。背后支撑的底层逻辑，则是“计件工资”和充分授权这两大组织力的基石——不仅激发出员工的积极性与创新性，不断精进服务体验，更使得企业能够深刻理解当下市场的真实需求。

外卖3.0就是下单平台、产品供给、履约方式、营销玩法、组织架构、出餐动线和管理体系的全线升级。

1、社区业务的四大运营维度

海底捞外送的最大创新在于，基于强大的组织能力做用户洞察，以此发掘出用户的真实需求，并不断加强与他们的情感链接。

不管是助餐服务，比如入户调调料、铺桌子、把垃圾带走，还是表演科目三，都是扎根用户需求，实现线上线下持续增长的源泉。

海底捞社区业务有4个基本点：分别是外卖、社群、直播和线上商城。除了第三方平台之外，我们还有自己的小程序，营造了自己的私域生态圈。

海底捞搭建了业务前台和中台的组织架构，门店运营分析、经营业绩分析、菜品管理、用品分析都是精确到每一位门店担当，他们能够知道今天这一件火锅外送出去能拿多少钱。

从2022年4月的400家外送网点，到12月的1400家全面铺开，2022年海底捞的总营收是12.8亿，疫情结束后的2023年海底捞社区营运的业务进一步立体化发展，业务创新的原动力是大家真实的消费场景和需求。

2、分层创新，三条业务线稳增长

基于组织能力，企业能洞察到用户需求，这奠定了创新的基础。而对用户分层运营并创新，这是海底捞能不断发展新业务的原因。

在2023年里，海底捞的“外送新供给”已经形成了一个很立体的业务矩阵，就像金字塔一样，覆盖了不同需求、不同消费能力的顾客群体。

第一，宴会服务，是海底捞外送·欢乐宴，满足的是婚礼、企业答谢宴等重要聚餐场合的需求。

顾客许多具体而复杂的要求，欢乐宴的团队都可以事无巨细地实现，比如照顾到不同客人的口味偏好、精细化宴会环节的设计，还可以把海底捞的特色服务融入到整个宴会过程当中。

第二，聚会。也就是海底捞火锅外送，满足的是家庭聚会场景，和家人、朋友或室友一起。同时也是一个团建神器，能够满足各种聚会需求，包括谢师宴、答谢宴、员工聚餐等等。基于场景创新，这种聚会还可以延伸到雪场、露营火锅、游乐园等许多户外场景。

第三，精品一人食，以冒菜套餐、钵钵鸡套餐和菜品单店的形式，满足城市上班族“一人食品质快餐”的需求。只有真正基于用户需求的分层创新才能够实现持续不断地增长。

除了对用户分级进行不同场景的创新之外，海底捞还焕发出了另外一个创新火苗——不仅提供安全、健康、高性价比的商品和食材，更重要的是提供情绪价值。

比如一个婚宴场景。用户在下单时，我们了解到她是为了婚礼而订的欢乐宴，于是专门邀约了一位小提琴师到现场，让整场婚宴都有小提琴伴奏。其实每一顿外卖都在深入大家的生活：有远在异国他乡的孩子为家里老人下单的，我们的外送员担心爷爷奶奶年纪太大可能不会下火锅，于是把调料调好、火锅架好，再把垃圾带走。甚至在楼下等着不敢走，怕他们还有别的事需要帮忙。老人非常感动，觉得像是自己的小孩回到身边一样，这就是情绪价值。

02、当传统供应链遇上数字化

海底捞创始人张勇曾表示，“海底捞最强的地方其实是供应链。如果去看看我们的中央厨房和配送中心，你就会震撼，我不敢说全世界最好，但绝对全世界一流。”

“5万个SKU、8个中央厨房、43个冷链物流中心，服务4000多家品牌，年入数十亿”，这就是海底捞背后的供应链企业蜀海。

早在2016年，曾在华为服务过B端客户的龚力进入蜀海供应链，担任CEO，开始着手数字化改革。龚力说，目前，蜀海已经迈出数字化建设的第一步，完成了内部业务的在线化。接下来，蜀海会延伸到行业数字化的连接上，希望用数字化能力和行业的上下游客户形成更多的连接，包括上游的供应商，下游的餐饮、团餐、零售客户。最后，形成一种数字生态。

那么，蜀海这数字化建设的第一步是如何迈出的？蜀海供应链的数字化转型实践历程是怎样的？

传统的食材供应链在商流与物流逻辑改变下，面临着供应链链条冗长，信息不对称等流通效率低下问题。为了迎接这些挑战，供应链数智化升级成为关键，也成为一种必要和迫切的需求。

在蜀海供应链创新体验中心，这占地面积约2000平米的空间里，到处充满着食材与数字的碰撞。在四大主流餐饮场景体验区里，海底捞置身于火锅、中餐、西餐、新零售的场景里，深度地了解各类食材以及产品在场景中的表现形式。

对于数字化链路，蜀海供应链从商品、食材甄选，商品解决方案，食品安全，生产研，仓储服务，物流配送，到最后门店服务全链路的数字化进展，在物流配送环节中运输车辆的实时状态，随时观察车辆位置、车厢温度、车辆状态等各种信息。

纵观整个食材供应链的数字化链路，从生产、采购、订单、仓储、物流到门店服务，蜀海已经建立起覆盖食材生态链从田间地头到餐桌全渠道、全链条、全场景的供应链业务和数字化解决方案。当传统供应链遇上数字化，可以最大限度解决传统供应链送货慢、产品损耗高、人工成本高、管理混乱等现象。

图：蜀海中央工厂

对于数字化建设，龚力有着自己理解。他认为食材供应链的数字化分为四个阶段：原始阶段、信息化、数字化、智能化。

在原始阶段，大量依赖于人及纸质单据，运作效率较低，整个体系比较封闭；进入信息化阶段，虽然实现了局部数字化记录和武装，管理效率得到优化，但仍然是一个相对封闭的体系；而数字化更像一片无边无际的海洋，永远都处在一种流动状态，其最大的价值，在于跨流程，跨组织、跨部门的数字连接或协同；因为有数据汇聚，形成数据海洋，在海洋里面就可能孕育出一些新的生物，智能化就开始了。“智能化带来的一定是原来靠信息化不可能产生的一些东西”。

如果用人来打比方，信息化只是把“手”改造了，数字化之后则形成一张神经网络，智能化是在神经网络上面加上大脑，有大脑就可以形成一个更多的反馈、控制和反应。

龚力认为，目前食材供应链正处在信息化到数字化的过渡中，而这背后更核心面对的，其实是管理模式的变革。

在信息化时代，普遍的管理组织是金字塔型，上层控制、指挥，下层更多是执行，鲜少反馈，信息化只是把执行的东西记录在系统里；但在数字化时代，管理组织已经在逐渐从控制型到转变为赋能型。前端组织需要更频繁地打仗作战，它对信息感知和反应能力，使用炮弹能力要求很高。这时，就不能只靠顶层指挥，更多是要靠前端组织自决策，自反应，并依靠强大的数字网络作为支撑。

因此，实施数字化前，组织变革要先行。而数字化组织一定是依赖于自身业务流的梳理，需要把流程固化到数字化体系里，形成基础支撑能力，来完成多部门协同。

蜀海数字化建设第一步就是实现业务在线化。经过对供需全流程的梳理，目前，蜀海已经建立起涵盖生产、采购、订单、仓储、物流等环节SaaS全链路数字化解决方案。这套体系覆盖食材生态链从田间地头到餐桌全渠道、全链条、全场景的供应链业务，不仅实现了食材供应链业务、财务的一体化，运营的数字化，也实现了对供需的全过程控制，订单的全链路跟踪。

对于数字化建设，大多数公司都是一边尝试一边探索。蜀海也不例外，在业务在线化的过程中，蜀海就遇到两个大难题。

一是数字化团队的建设，这也是蜀海数字化建设最大的难点；二是对业务场景的理解，如何从一个点的业务场景梳理，过渡到一种数字化协同的逻辑，也需要经历一个不断优化调整的过程。

在团队建设上，从2017年着手搭建数字化团队，到2022年，蜀海已经初步建立起业务和数字化两个能够紧密配合和协同的团队。

经过四年多的实践，龚力发现，数字化团队的建设没有捷径，不能单靠招人实现，一定要靠实践才能解决。数字化人才，既需要深入一线，对业务场景进行观察，又要能够拔高，站在一个更高的维度去看业务流程或场景未来有怎样的数字化改造机会。

成功的数字化案例实际上都是一把手工程，蜀海也不例外。作为CEO，龚力就是蜀海数字化的总负责人，统一管理和带领业务和数字两个团队，这两个团队在业务思维和系统架构设计不断碰撞，循环往复，这样既让数字化实践兼具技术和业务逻辑，又能不偏离数字化改造的顶层方向。

实现业务在线化只是第一步，下一步蜀海希望提升上、下游产业链连接和协同能力，最后建立数字生态。龚力将蜀海跟上下游的产业协同分成三个阶段，共享、共创、共生。在他看来，目前蜀海还处在资源共享到价值共创的阶段。当下的数字化体系，本质还是资源的共享，没有创造太多的新的东西，只是节约了一些成本和费用。

如果进入共创阶段，就需要上下游企业共同创造出新的价值。比如在蜀海平台上，目前，一个做藤椒的供应商和一个做啤酒的供应商之间碰撞联动，就创新出了一款藤椒味的啤酒。而到了共生阶段，核心则是创造价值和分配价值。只有当一群人在一起，产生了很强的粘性，彼此都认为可以创造很强的价值时，才会真正达到共生的状态。

03、首个抖音餐饮直播破亿，海底捞是怎么做抖音本地生活的？

首先，做数字化链接，为本地生活业务埋下基础。商家想要做好本地生活业务，需要先打通线上线下，做好门店的数字化链接。解决“这个店在哪里、怎么找到它、怎么去咨询”的问题，是所有商家做好抖音的基础。

图：海底捞抖音界面

除此之外，海底捞本地生活运营可以总结为两个方面分别是「达人种草」和「直播带货」。

1、达人种草，团餐收割

如果你最近有关注海底捞在抖音上的动作，会发现大量网红、素人在抖音为海底捞“种草”，很多视频还会带上团购链接，通过短视频直接卖货。

比如百万粉丝网红 @废柴责任有限公司 发布了一条探店海底捞的内容。视频中，他们在海底捞即兴“尬舞”，只是为了参加海底捞活动，用“才艺”换一个免费的锅底，最后这条视频获得了 2.3 万点赞。

在这些头部达人的影响带动下，大量素人也开始争相模仿，去到店里消费，然后拍视频、做分享，仅抖音上 #海底捞过生日 的话题浏览量高达 9.7 亿次。

如海底捞生日月活动，他们就洞察到“去海底捞过生日”这类话题视频在抖音很受欢迎，大量网友喜闻乐见网红们去海底捞做“不尴尬挑战”。于是海底捞一口气邀请了十多个网红到海底捞扮演“社牛”或“社恐”。

与很多品牌只是邀请主播探店不同，海底捞还会在探店的基础上为达人们准备好传播性较强的内容，比如，世界杯期间，海底捞在抖音企划 #海底捞夜宵来啦，邀请抖音赛事解说类达人 @文明解说员天翼张、足球宝贝 @沈云怡呢到海底捞直播足球赛，吸引对足球有兴趣的用户到店看比赛。

与此同时，他们还把“足球场”搬进火锅店，将门店装扮成世界杯主题。邀请 30 多位抖音探店达人到世界杯主题店打卡、观赛。然后通过短视频做扩散，吸引对世界杯感兴趣的用户。

由于线下装修和互动有特色，到店的用户就很容易产生分享欲，最后实现二次裂变。根据抖音官方披露的数据，这场活动最终为海底捞带来了超 10 亿流量。

「达人种草」为主导的内容营销打法有着完整的链路：

首先，品牌通过策划设想出有传播性的营销内容，然后邀请达人到店，将活动信息传递给用户；其次，再利用有趣的短视频吸引到店用户打卡；最后在线下营造热闹或者有传播属性的场景，引导用户到社交平台做分享，最后将用户的打卡内容沉淀为 UGC，带动裂变，获取大量流量。

有了流量后，便可以考虑收割和变现。在抖音本地生活，海底捞的变现主要靠团购，分为三个渠道。

一是海底捞抖音主页，每个门店都会上架团购商品，主要面向本就有购买意向，通过抖音搜索进来的用户；

二是达人专场直播带货，后文会重点详聊；

三是短视频分销带货，这种形式在抖音基本实现常态化，是很多本地生活商家把流量转化为销量的主要手段之一。

2、线上、线下强联动，把顾客引到门店

为了通过直播把用户吸引到线下，海底捞也下足了功夫。

第一步：矩阵直播线上吸流量，尽量覆盖不同地区、不同特点的用户人群。

除了前面聊到的官方直播间，海底捞还邀请了大量中腰部主播，以生日为主题，举办海底捞达人带货专场。不仅有头部达人，还有 MCN 机构主播。而这些主播定位、内容差异明显，可以覆盖到不同消费群体。

在机构主播方面，海底捞与抖音本地生活头部 MCN 机构美图美事合作，邀请的带货主播既有面向全国的网红，还有按区域划分，重点聚焦某个城市的博主。

这些博主的地理位置几乎都不重合，尽量覆盖了不同城市，几乎将华中、华东、华南、华北一网打尽。以地理位置来划分，也凸显了针对于本地生活消费，地域特色明显的一个特征。

在头部达人方面，海底捞邀请的这些博主在人设和账号定位上也差异明显。有情侣档网红，有记录家庭关系的博主，还有聚焦朋友互动的达人，覆盖情侣约会、家庭聚餐、闺蜜聚会等不同消费场景。

第二步：价格福利+暗号小礼物，将线上流量转到线下，刺激用户到店消费。

海底捞在直播间推出了 208 元（平时售价 228 元）的低价套餐，并在海报文案里提到“到店消费”有惊喜礼物。以此放置了“利益钩子”，吸引通过底价购买消费券用户，真正走到线下门店核销。向用户进行让利。

另外，在 3 月 20 日，用户到店还能参加门店的线下活动和狂欢，比如部分门店会举办快闪活动，全国门店用户能通过表演节目免费换火锅底料。

这些线下活动与直播间活动相呼应，很明显，海底捞想强调的是狂欢和福利不只在直播间，还发生在到店环境。最后目的还是实现对门店的引流，让用户参与到生日狂欢中，加深用户对海底捞过生日场景的认知。

04、协同办公、流程管理平台，助力海底捞降本增效

具体到业务层面，海底捞通过飞书一站式、一体化、体系化地拉起了过去的多个协同办公、审批流程平台，进行了效率和资源的整合，大幅提高了企业经营效率。

海底捞CTO周浩运举了“嗨圈”作为例子，“以前海底捞员工发现了问题，不知道找谁负责，人找人、人找信息都有困难，信息传递链路不通，造成很多问题堆积不能及时解决。现在通过嗨圈发布需求，问题能够被快速关注和解决。”

如今依靠飞书，很多零散的问题和信息收集，都可以通过多维表格入口，沉淀到海底捞的数据中台，形成数据资产的同时，飞书还提供了信息传递、交互的功能，解决了过去信息传递缓慢、困难的问题。

“很多过去信息收集相关的岗位，需要3个人做的工作，现在可能半个人就能胜任，使用飞书之后类似肉眼可见的变化到处在发生，”周浩运说。

利用服务台和机器人产品。海底捞1000多家门店每天都会有大量的员工问问题，但其中很多都是重复的基础问题，飞书的服务台就很好的解决了这个问题，现在超过 70% 的问题，都是机器人基于知识库自动去回复，这个对海底捞的人效也是巨大的提升。

对于门店来讲，无论是财务问题还是IT问题，都有响应的服务台解决问题，让企业内部由“人找信息”变成了“信息找人”，对于员工和企业双方来讲都是一个巨大的效能提升。

传统餐饮时代，相关流程的处理效率比较低，信息流转过程复杂且速度慢；其次它不是一个闭环，要借助多个部门、多个系统协同解决一件事情，记录和沉淀也不方便，整个流程需要统筹，费时费力费资源。

如今，海底捞在飞书上完成了产品缺陷填报系统的闭环。在飞书搭建的产品缺陷填报系统里，门店 - 供应商 - 物流三方被完全打通，一个有缺陷的产品在系统被填报之后，对应的负责人会直接收到待办提醒，并被要求在48小时内解决。而这一过程中所有的数据、处理方式，都被信息化留存。这款系统自2022年8月21日上线以来，已经累计了近万条提报，最快情况下2小时可闭环处理单个问题。

另外，海底捞拥抱数字化的另一个成功实践，来自北京的智慧餐厅。通过数据整合能力和IoT设备的协作，海底捞的智慧门店在整体的能耗管理上有很多创新。比如说海底捞为了这个保证用户吃了火锅身上没有味道，采用了地排风系统，原来不管有没有用户在，所有的排风 24 小时开着，产生了大量的耗电。如今智能排风系统能够基于开火、关火状态智能去调节，大幅节省了能耗。

05、结语

一直以来，由于企业规范度、管理能力、产品标准化和供应链等等方面的弱势，中餐行业的连锁化率并不高。而经过30年的发展，海底捞凭借供应链和管理优势，得以实现快速复制、扩张，并获得资本市场的认可，同时为中餐企业的管理创新提供了一个新的发展样本。

目前，海底捞正通过数字化提升食安管理效率，“一日食安员”政策以及相关培训也在调动一线每一位员工积极性。长期以来，依靠制度、体系、工具等多个维度的建设，海底捞能够保障一线员工能够将食品安全工作落到实处、细处。

海底捞加盟餐厅将获得集团统一提供的人员培训、供应链系统、管理经验、食安管控、品牌营销服务、绩效考核等中后台服务，海底捞所有自营餐厅和加盟餐厅还将实行统一的运营及品质标准。这种高赋能的加盟模式，接近于托管模式，这能有效解决加盟商经验不足的问题，确保食品安全以及顾客体验。