受经济下行叠加疫情影响，商业地产行业承压，市场供需两端均走弱。有报告指出，截至2022年6月，北京、上海、广州、厦门等四城3万平方米以上购物中心，场均日客流仅恢复至2019年同期39%—77%。如何通过数字化运营和智能化管理走出低谷，数字化转型带来的焦虑，加速刺激着商业地产等零售行业的神经。本文小编将带大家一起梳理华润万象生活、合生商业、永旺集团这三家企业在数字化方面的重要历程、举措和亮点，探讨购物中心业态的数字化转型的挑战和未来趋势。

01 华润万象生活：业绩稳健，数字化赋能向好

2022年上半年，华润万象生活业绩稳健增长，持续实现股东回报。“2+1”生意模式（商管、物管+大会员体系）得到资本市场的充分认可，市值及市盈率一直保持行业领先，实现营业收入人民币52.78亿元，同比增长31.5%；实现核心净利润人民币10.40亿元，同比增长33.5%。在面临多重市场压力的情况下超预期兑现业绩承诺。

随着新零售数字化的发展，原来的“人货场”概念发生了变化，华润万象生活提出了“四化关键词”：运营信息化、经营数字化、空间智慧化、数据资产化。

针对市场发展，注重人货场的经营，制定了四个数字化战略：运营+、客户+、产品+、员工+。

“人”指的是不仅是消费者还有自己的员工，以及租铺的员工，如何实现数字化管理。

“场”的数字化，指利用大数据以及物联网、5G等新科技，让场的信息能线上化。

“货”的数字化，第一次是选择波司登品牌进行线上活动的尝试。

2020年12月，华润万象生活上市时表示，将投入全球发售所得款项的约10%用于升级数字化服务平台(包括一点万象平台)。

2021年底，华润万象生活发布“非凡万象”品牌理念，公司明确数字化转型战略，迅速组建自研团队，可见其对于数字化转型的决心。

2022年华润万象生活在以下几方面布局：始终坚持“为客户提供高质量服务”，持续精进专业化运营管理；对公司的生态体系进行战略投资；构建一体化跨业态大会员体系；积极推动科技赋能，不断推动服务升级与组织迭代；通过招募、培训及奖励，增强人力资源。

• 商管方面

华润万象生活是轻资产管理公司，有商业经营管理、写字楼经营管理，核心是希望帮助业主管理好资产，并帮资产增值。以提升商业数字经营能力和消费者体验为核心，研发上线经营看板和升级迭代会员APP“一点万象”；

“一点万象”是华润万象生活为提升消费者的购物体验而运营的官方线上顾客服务平台，通过移动应用程序、微信公众号等方式提供。该平台提供公司运营的各购物中心服务介绍，定期发布有关促销、服务更新及其他购物中心活动的报道及最新资讯。

2021年，“一点万象”会员数量超过2400万人，消费贡献超过50%，人均消费金额及客单价均实现高位增长，会员运营实现线上线下一体化。

• 物管方面

随着华润万象生活的数字化转型进入加速期，该公司亦形成了覆盖物管业务全周期，商管业务八大核心场景的数字化运营能力，实现客户体验提升，合作伙伴共赢，内部效率改善，为“生产科技化、经营数字化、数据资产化、空间智慧化”打下坚实基础。

物业经营管理方面，重新搭建物业管理系统，重塑用户体验，于上半年上线住宅业主端APP“朝昔”。APP除满足基础物业服务功能，还结合疫情防控上线周边核酸检测点快捷查询、风险地区查询、亮码出行等功能。

• 打通商家和物管、内部商家的会员数据，构建一体化的大会员体系

华润万象生活加快构建跨场景，在商管及物管会员体系打通基础上，加速拓展至母公司旗下营销、康养等六大业态，实现横向优质资源整合，并正式发布积分品牌“万象星”。

2022年上半年实现3111万跨业态客户的身份通、积分通、权益通，为进一步扩大业态场景、深入挖掘客户需求、实现客户跨业态交叉引流奠定坚实基础。

据了解，2015年，华润置地开始搭建自己的会员体系，跟现有的零售商和电商一样，把会员分为积分卡、银卡、金卡、白金、黑金等进行消费者划分，作为吸引用户非常重要的手段。

2016年底，华润集团搭建的会员平台 “华润通”正式上线，是整合旗下优质商户资源的综合互联网平台。 以往内部各家商业的数据无法互通，通过华润通进行统一部署，各商业业态的会员数据实现了统一，而且借助于华润通会员能够兑换各种服务和权益，不但实现了社区向商城的引流，而且业主能够通过积分抵扣物业费，获得更多基于华润商业生态的增值服务，有效提升了业主的满意度。

2021年上半年公开数据，“一点万象”与“悦家”平台的用户重叠人数达22.9万，较2020年增长17%，重叠会员消费金额达2.8万元/年，该部分重叠会员的消费金额是普通会员的2倍以上，因而在华润万象各平台拥有基数较大的会员背景下，打通各平台壁垒，构建大会员体系，不仅能让各条线获取更多的用户，也将使得消费者享受更多服务的同时，提升各平台的经营效益。

未来，华润万象生活将进一步整合在管住宅社区、购物中心及写字楼，创造更多的商业机会；推广会员体系以吸引第三方商家，通过创造价值及增长机会，进一步发展平台及生态体系；同时，亦将深入挖掘用户需求，丰富会员权益的选择，提升客户跨平台体验，实现跨业态客户交叉引流。

2022年华润万象生活的数字化转型进入加速期，已形成覆盖物管业务全周期、商管业务八大核心场景的数字化运营能力，实现客户体验提升，合作伙伴共赢，内部效率改善，为“生产科技化、经营数字化、数据资产化、空间智慧化”打下坚实基础。

02 合生商业：打造城市商业智慧化新基建

目前，合生商业旗下的项目客流基本恢复到疫情前的9成。据合生商业提供的信息，目前其储备有百余个商业地产项目。其中，以上海五角场合生汇、北京朝阳合生汇为代表的购物中心，经数年打磨已发展成为城市级商业地标。自开业后，合生汇产品线出租率动态保持在99%，北京、上海区域的日均客流突破12万人次，自有会员超过200万。

2015年起，合生商业就开始数字化转型与互联网产品孵化，先后在社区生活、非标品交易（房产、汽车等）、商业零售等多个场景实践。

合生商业的智慧服务建设起步早，在项目建造阶段，具备全业态、全流程项目建设管理能力。在资产运营阶段，建设有全周期资产管理服务平台，涵盖数字化资产委托、建设、招商运营及物业管理服务，同时，通过设施智能化、人行车智能化、多功能中控室、智能机器人等实现物业运营的降本增效。

合生汇背后是合生商业技术团队产出的一系列黑科技——通过数字设施基建、会员CRM、数字化营销、品牌店商云等多环节赋能，助力场、店、人三大要素线上线下全链打通。

第一，资产管理智能化，保障投资者利益。

商业管理的本质是资产管理。领先的数字化双中台体系让合生商业最大化实现了资管、建设、运营、物业管理标准化，前后台业务财务一体化及自动化、资产设施管理运营智能化、及构建高效敏捷的商业智能决策，最终保证品效、降本增效。

合生商业将“场”端自前期选址、招商策略，再到开业后的经营数据、投资退出等多环节数字化，形成“智能驾驶舱”，实时向投资人展现投资成果。智能驾驶舱划分了多个数据指标，包括开工阶段、交铺阶段、招商阶段、股东收益、未来规划等，各指标的数据沉淀都能够成为“场”端下一阶段计划的指导。

例如：通过商场客流热力图和销售数据排名，对门店进行筛选分析，支撑商场动态招调改；通过分析消费者画像判断消费趋势，分析结果用于下一轮招商，提升商场“旺度”；对物业设备进行实时监控，搜集运行状态、运作时长等多维度数据，辅助物业人员调派和商场运作。

合生商业的数智化运营产品系列共分为6大模块，分别为数字设备管理系统、会员CRM云平台、数字化营销平台、品牌商户电商云、大数据分析云平台、智慧收银产品，每一个大模块下又细分为多个小模块。以数字设备管理系统为例，这套系统包含客流采集系统、销售采集系统、智慧停车云平台、电子导购互动屏和集中监控大屏，五大物联网智能硬件体系协助“场”端更加便携地管理设备、精准运营决策，最终实现降本增效。

既实现了降本增效，所有数据沉淀产生的方案都具有可复用性，也能指导投资人更好地开“场”。

第二，数字化电商，线上线下一体化。

2020年合生汇开始推出电商业务，将商场内的门店搬上小程序和App，为购物中心拓展“二楼”，为消费者打造不打烊商城。最初合生商业采用了外部采购的小程序，该小程序更适用于单一品牌或门店的线上化，大型商场涉及的商家较多，需要平台型的产品。因此合生商业开启了自研之路，打造一款商家能够将店内产品数字化上线、导购分销、订单管理、提供售后服务等的工具。

通过数字化电商工具，商家能够将店内产品数字化上线，进行导购分销、订单管理，提供售后服务等。目前电商渠道销售额占朝阳合生汇整体销售额的5%左右，且占比将持续增大。

从商家角度来看，将门店搬到线上后，门店获得了更多形式的品牌露出，在消费者前获得了更大的曝光度，进而切切实实助力了门店营收增长。

第三，精准化营销、会员全周期运营。

合生商业推出的会员CRM云平台摒实现了多触点触达用户，全场景数据采集。消费者不管是支付、停车、领券，甚至是使用合生汇的共享充电宝，都会注册成为合生汇会员。北京、上海区域的日均客流突破12万人次，自有会员超过200万。

全方位的会员数据采集进一步帮助合生汇描摹会员画像，并根据每一个会员的消费特点进行针对性精准营销，以吸引消费者复购，实现从潜在客户到付费活跃会员的全周期运营。

例如，针对“喜欢穿中国李宁和优衣库、喝奶茶吃小龙虾”的会员，针对性推送品牌优惠信息和奶茶等食物秒杀券，维护会员活跃程度，吸引消费者线上和到店复购。另外，针对超6个月没有消费记录的“沉睡会员”，合生汇针对性发放激活优惠券，把消费者再次带回商场。

官方小程序【合生通】的迭代始终贯穿合生商业“价值创造者”的角色。从简单的线上会员中心，到现在的“数智”化运营管理系统，合生商业在Online部分不断探索与创新，给大家带来了现在的“云体验”现场。

手机号注册，登陆【合生通】，扫码或者绑定微信支付就可以实现“自助积分”，让每一笔消费都不白花！一定数量的积分还可以免费兑换好物，享受省钱快感，专属礼品即刻拥有；绑定车牌号码，提前领取优惠券，感受会员无感支付。

合生商业官方小程序【合生通】，始终个性化的体验给会员带来更优质的服务，打破空间的壁垒，展现沟通温度。多用几次就会发现，无论优惠力度还是系统服务，都会让会员更便捷达到自己的需求。打造线上会员平台，让大众获得全方位体验且能满足即时享受，真切的服务触达消费者。

第四，合生商业的技术团队有甲方思维，也有乙方思维。

合生商业团队拥有先天的技术基因和市场洞察能力。通过用户运营团队，合生商业对当下商业业态、互联网和消费者用户行为习惯进行研究，进而将分析结果用于指导合生商业的产品打磨，形成成熟的数字化经营决策、数字化会员转化与运营框架。

合商云汇能真正用甲方的视角和思维来构建商管数字化运营体系，并用乙方思维形成解决方案落地实操，不断精进完善。

在技术架构、理念和思维方式上具有优势，轻装上阵构建产品，外部也给了很多能力如微信生态、支付宝的开放能力等，真正搭建一套线上线下融合、互转的体系。

经过多年发展，合生商业的打法逐渐清晰和成熟，通过城市级商业标杆项目的树立，养成商业团队的核心运营能力，并通过轻资产输出的方式，实现规模和效益的提升，为项目所在城市和居民提供高质量的“商业基础设施”。

通过对消费者深度运营，将周边白领、社区居民等消费者的衣食购娱等社交、生活消费都尽可能留在合生汇，让合生汇成为城市级的消费中心。

合生商业的野心不止于购物中心。除‘新基建、新商业、新支付、新空间’数字化场的运营外，如何抓住新消费人群数字化赋能线下实体门店，在新零售行业的基础设施、私域营销、消费体验、支付结算、AI客服等环节做更多的事是下一阶段团队的目标。

03 永旺集团：中国市场的数字化技术，加速日本零售智慧升级

2022年8月26日，永旺百货发布2022年中期业绩报告显示，在内地业务方面获得总营收约27.02亿港元，同比增长5.8%；亏损收窄至0.86亿港元。

永旺集团以往过于偏重实体店，在数字化转型上起步较晚。2019年，永旺集团在中国杭州成立数字转型统括公司，开始了中国市场的数字转型。自建技术开发团队及业务运营团队，开发直播带货、自助结账APP、扫脸支付等新服务，验证效果和风险，再推行到日本和东南亚国家。同年，以深圳为开发基地成立了集团的“永旺数字化管理中心（简称“永旺DMC”），通过与中国优秀的高科技企业、技术人员的合作加速应对变化。2020年5月，永旺将在中国开发的数字服务引入到日本。第一步是从中国的永旺购物中心于引进了直播带货方式。购物中心内还设置了专用直播间，商户的店员轮流来到直播间推销自己的商品。数字推进统括部经理松枝淳之介表示，“我们把好看的打光方法等直播技巧带到了日本”。

2020年10月永旺成立新企业，负责将在中国开发的技术推广到整个集团，目标是整个集团数据的统一管理。据了解，永旺的信用卡会员国内外共有约4600万人。电子货币“WAON”卡的发行量也达到约8500万张。永旺集团数一数二的客户数据库”，但数据在各个企业间被割裂无法充分利用。因此，中国率先实施的客户信息统一管理也在日本推行。永旺集团在日本各家企业的不同平台将统一，实行统一的ID制度，根据各店铺及网购的使用记录，提供符合客户需求的服务。

2020年11月日本永旺株式会社社长吉田昭夫总结，疫情不仅改变了店铺的运营方式，也在更深层面改变了店铺自身的存在形式。伴随着中国的新零售发展，零售业的线上化加速发展，经营环境也发生了巨大的变化，实施应对变化的举措也需要加快。应对数字化是第一要务，永旺希望将中国先进的数字化技术，广泛应用到日本及东南亚。并通过与中国优秀的高科技企业、技术人员的合作加速应对变化。同时，提出了“永旺经济圈”的概念。

2021年，永旺中国的数字化改革迅速取得进展。永旺集团对中国大陆的综合超市和食品超市共计540万名顾客的信息进行统一管理，还上线了可以使用多种服务的智能手机APP。消费者可以在网上超市下单，在实体店直接通过APP结账。根据每位顾客的购买纪录，APP还会推送优惠券等促销信息。

总体而言，永旺集团一直致力于在全球范围推动“数字化转型”。在中国，集团成立了永旺数字科技有限公司（简称DMC），自建技术开发团队及业务运营团队，通过研发运维与业务运营一体化的方式，实现“线上线下业务完全融合”的目标。在数字化应用上，分为ToC（Customer)、ToB（Business）、ToP（Partnership）三个领域。ToC上，构建“永旺到家”自平台APP和小程序，快速提升顾客流量，构建全渠道的完整用户体验；而在ToB，建立云办公、经营运营平台等工具流程，优化内部经营管理效率，提升永旺竞争力；最后在ToP侧，协同合作伙伴打造数字化生态圈，提升整体供应链效率。

数字化应用离不开底层平台的支撑，通过持续迭代的新技术和商业创新（移动互联网、大数据和AI、图像识别、IoT、区块链、互联网金融、5G 等）及业务数据分析的数据中台等，实现“会员统一”,“支付统一”,“APP 统一”和“客服统一”。

04 购物中心数字化转型四大常见焦虑

1、对“数字化转型”一知半解

购物中心在用OA、ERP、CRM等等系统了，是不是就完成了数字化转型？为什么同样上了系统，但业绩增长仍旧乏力？

内部领导层好不容易达成数字化战略意识一致，但该怎样高效地把大数据变成可以度量的数据驱动运营，以此帮助企业的核心竞争力得到释放，大部分都没底，只能“走一步看一步”。

2、选择困难症：服务商“万里挑一”还踩雷

一些服务商都是将系统卖给商场就“溜之大吉”，苦得商场费神费力研究，执行团队来回论证，才发现系统没有基于行业规律和实际业务场景，最终产品成为名副其实的“鸡肋”。

商场在这个过程中容易花大钱走弯路，变得小心翼翼谁也不信，对数字化的信心在一遍遍的折腾中消耗殆尽。

3、自研系统不好用：投入高，还缺胳膊少腿

一些大型集团选择自研系统，投入大量经费，期望能研发出最完美的数字化工具驱动业务，但理想很丰满现实很骨感。

以招商为例，受疫情重创的购物中心都想招承租能力强、发展潜力高、个性热门的品牌，但品牌筛选、评估、调改非常费力费时，企业自研的系统更多只是满足线上记录工作，对实际业务赋能少之又少。招商工作在疫情的打击下，更是雪上加霜。于是业务执行层不断向信息部提出新要求，经费投入越来越大，软件越整越复杂，体验感却越来越差，陷入恶性循环。

4、推进有难度：涉及部门多，众口难调

购物中心涉及到招商、营运、合同、财务、物业等多方面业务，在企业内部推行一套覆盖全链条的系统并非易事。

招商部门关心填满空铺，信息部门关心系统稳定，运营部关心商户沟通管理；财务关心合同走账别麻烦……各部门业务割据，数据烟囱魔咒难打破。

05 购物中心数字化转型的趋势

疫情反复成常态，零售行业“雷声”不断，流量被劫，规模增速刹车，购物中心掀起一轮又一轮焦虑。上到借势国家战略和政策，下到企业具体面临的实际生存和发展的现实问题，实体经济和数字经济正在加速融合。

1、数字化转型的过程是循序渐进、自上而下

数字化转型的动力是集团董事长和CEO的全力支持，有了高层的支持，数字化转型和下属的动作就会变得很快。

购物中心涉及到招商、营运、合同、财务、物业等多方面业务，在企业内部推行一套覆盖全链条的系统并非易事。企业内部KPI和数字化KPI往往不在同一层面。既要当下的销售额和毛利额，又要投资做创新。想要平衡好这两者的关系，就要转变决策者的思维，随后要把这些思维传递给中层管理人员和企业员工。

2、推动建设数字化平台

AI、IOT、云计算等技术在零售行业的应用逐渐趋于成熟，为消费者体验的大幅提升和商家运营效率的大幅提高提供了技术基础。很多Shopping Mall通过新基建推动数字化平台建设，实现新零售方式卖货。

数字化平台建设包括：

新基建：数字化将成为商场商业基础设施，背后是品牌+地产+运营思想，在加上阿里、腾讯、京东等平台技术，以实现大数据+云计算+电商+物流+支付等功能。

操作系统：门店铺位、会员、商品、消费履约、仓配、决策系统等。前台有云POS、商场APP、天猫旗舰店、京东旗舰店、小程序及其他AIOT。

在此基础上，购物中心便可逐步实现新零售方式卖货，即线上线下共享一盘货，进行一云多端销售，如商品内容沉淀，多角色数字化发布能力；多样的营销工具，如直播、社群等新零售玩法；线上导购矩阵，结合商品特征流量匹配；多仓管理及物流履约能力。

最终实现完成从数字化商品到数字化消费者，让货人匹配+交易+履约。

3、从数字化走向智能化

技术层面，5G、VRAR、大数据、人工智能、边缘计算、数字孪生等技术的发展，都将推动购物中心数字化建设从数字化阶段走向智能化阶段。

4、重视搭建会员体系

数据资产的基础上，购物中心应注重消费者的运营，通过泛会员管理、线上线下一体化等方式实现全渠道会员运营，并通过挖掘数据价值反哺决策。

购物中心是基于线下的消费场域。过去，消费者行为难以被记录，不利于购物中心长期的深度运营。对此，购物中心如何结合全链路场景，针对数据的“采集-分析-决策-优化”打造全流程闭环成为关键。

在数据采集上，购物中心可以利用小程序+公众号矩阵，将线下不同门店不同POS的消费，通过积分集中收银的方式，实现用户身份和积分的统一化管理。

对采集的数据做出分析和展现，进一步推动智能决策。例如商家可以在全渠道内设置不同场景，让用户可以通过线下互动屏，或者线上私域小程序等渠道查看商家活动和上架商品，从而更好的提高购物体验和效率。

此外值得一提的是，数据使用将更加合规。人脸识别、ReID技术的应用以及消费者数据使用的合规性将是行业重点关注内容。

5、单一目标管理转变为运营导向的循环管理

以开业为导向的单一目标管理正在转变为以运营为导向的连续循环管理，内容更新、计租方式变革、顾客深度研究、数字化各专业要协同转换，推动行业走入真正的资产运营阶段。

实体商业长期奉行经验管理，而数字化是从经营的日常习惯改变入手，再造企业组织、管理和文化，真正提升效率，改善服务的因素是后者。

实体商业经营困境有目共睹，在内容更新、计租变革、顾客服务等多个目标中，如何定位数字化建设的资源分配标准？

有行业专家认为，投入分为“有钱”和“没钱”两种情况，然后按照重要性排序。有钱，就把所有服务板块的数字化做起来，而且要做到高度精准和自动化、智能化；没钱的企业，可优先投入对客服务和对品牌服务方面，并且可以做得略微概括一点，不用或少用智能化和自动化的昂贵配置。

06 结语

存量时代，数字化已成为实体商业增长新引擎之一。购物中心业态多样化，主题式、沉浸式体验依旧是趋势。随着消费理念和消费场景的多元化，商业体验感和趣味性也越来越受关注。商业空间除了消费载体之外，未来或许将更多承载健康、休闲娱乐、多维社交等功能，主题式、沉浸式体验成为快速抓住消费者“居家隔离”后的消费复苏的强大吸引力。

同时，近年来，随着消费者对于本土文化认同感以及对国货品牌认可度显著提升，国潮复兴趋势明显，而将本地文化特色与商业消费结合，也为实体商业的经营带来新思路。

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