01 企业为什么要进行数字化转型，核心是实现数据驱动运营

在数字化能力框架构图里面可以看到，数字化转型实际涉及到企业的战略、业务、组织、流程，IT和技术多方面的内容，绝对不是简单的数字化工具和技术的应用。同时衡量数字化转型是否成功的标准也很简单，即：数字化转型是否真正提升了企业的核心价值和能力。
 

首先从业务角度，注重业务目标驱动。

企业提出数字化转型很多还是围绕企业战略和业务目标实现提出的，简单来说就是当前构建的IT和技术能否高效，能否敏捷的支撑企业业务目标和战略的达成。
 

业务驱动IT，IT需要匹配业务战略和目标。

在业务目标达成过程中，可以看到引入更多的数字化技术后，整个技术支撑平台能够更加高效，敏捷和自动化，更好的支撑业务战略达成。那么这个数字化转型是有意义的，即为企业创造了价值，提升了企业核心竞争力。
 

数据驱动——连接的价值不仅仅是支撑了业务协同，更加重要的是产生了数据。数据本身又支撑业务运作，数据反哺业务；其次就是数据本身可以持续积累，数据应用于分析和决策，数据产生智能。
 

在信息化阶段也强调数据，但是在数字化阶段对数据进一步强化，这个强化体现在两点。其一是数据能力要持续不断地实时或准实时地支撑业务运作；其二是数据本身通过积累后进行分析产生价值，并进一步为人工智能提供支撑。
 

数据驱动运营，运营本身衔接市场需求和内部能力。运营是真正拉近了企业内部IT能力和外部需求和用户之间的关键桥梁。
 

数据+运营是转型过程中一个关键的思维转变。
 

简单来说企业不再是简单的生产产品交付给市场或客户，而是如何建立市场和内部能力之间的纽带，通过持续不断的数据分析来促进产品销售和优化改进。
 

02 如何分阶段演进

当谈数字化转型的时候，现在谈得最多的就是消费互联和产业互联，谈自建电商平台，谈线上和线下的打通，谈数字化营销，谈自媒体运营和C端用户触达，谈互联网引流等。
 

零售行业数字化转型一般要围绕连接、数据和智能化三个要素展开。按信息化到数字化到智能化进行演进，按从内到外的顺序逐步打通。
 

比如一个传统的制造行业，那么这个企业的重点一定不是在于快速地去打通外部，而是如何更好的整合内部IT能力，制造能力，解决低成本，高效敏捷响应市场的能力。
 

其次，数字化转型一定要考虑分阶段演进，当前数字化转型建设一定是按垂直细分线条逐个去解决，而不是建立大而全的系统或平台。成本投入巨大，短期难见效益，后期难以维护。
 

当谈数字化转型的时候，还是得回到当前企业能够看到的成功实践究竟有哪些可以参考。当在分析这些实践的时候，实际包括了内和外两个关键的维度来分析。
 

内部：能力提升和重构

在前面已经谈到企业数字化转型中仍然需要完成企业内部信息化建设和集成问题。这个集成包括了横向以业务价值链为核心的协同和集成，也包括了垂直的以生产制造为核心的集成。同时还得实现横向和纵向之间的集成。
 

对于已经具备信息化基础的企业来说，实际就是两个重点，一个是解决系统间的整合和集成问题，一个就是如何利用新的数字化技术来解决自动化和智能化问题。在当前的实践中包括了类似智能仓储和物流、数字资产管理、数字孪生、智能制造等基本围绕这两个重点展开。
 

任何企业谈数字化转型，其核心基础仍然经过数字化重构和整合后的内部能力，这个能力目标就是实现业务的敏捷、自动化，面对市场和客户需求时候的足够柔性应变能力。
 

企业跨越边界走出去是个好事，但是有个过程积累能力，把内功练好。
 

外部：消费互联和产业互联

跨越企业内部边界到外部，谈得最多的就是消费互联和产业互联。这种互联当天实践最多的就是快消行业或直接面对C端客户的行业。
 

因为在从内走向外的时候，实际企业很多在模仿互联网的玩法。
 

比如从最早谈得比较多的O2O线上线下整合，企业自建垂直一体化电商，企业构建自己的能力中台并建立外部连接生态，拓展自己的品牌和自媒体运营，并实现公域流量到私域流量的转换，通过运营和对数据的分析来实现业务的持续改善等。
 

在这个走向外部过程中，有的企业成功了，有的企业失败了。观察这些企业你会发现，原来信息化做的足够成熟的企业更容易成功。
 

其核心原因主要是两点：

其一是前面谈到的内部能力修炼是基础；其二是数字化转型本质是业务问题，其次才是技术问题。
 

任何一个企业要搞清楚自己的核心竞争力在哪里，要专注在自己的核心竞争优势打造上，而不是去做自己不擅长的事情。企业在数字化转型的过程中不要想着整个产业链，或者说从产品从生产到交付到客户的过程链全部通吃，而是应该将自己垂直的一块做好。能够有人帮你代理，或者帮你分销是好事情，你虽然少赚了部分钱，但是同样减少了成本和风险。
 

在内部能力不足够不要轻易直接面对C端客户，当你真正面对C端的时候你会发现需求敏捷性，需求多样化急剧增加。那么你当前的价值链，你的生产，物流等过程能否做到足够的敏捷响应和柔性？
 

03 进一步理解：企业数字化转型——数字化能力框架重构
 

上图是企业数字化转型能力框架的一个重构，绿色部分还是围绕核心业务价值链的内容。其中最核心的是连接、数据和智能三个部分内容。另外在下层增加了组织支撑和技术支撑两部分内容。
 

组织支撑：包括了组织、人员、文化、过程等内容。
 

技术支撑：包括了云原生、物联网、5G和数字孪生等，也包括数字中台构建。
 

在最上面增加了运营支撑。
 

运营支撑：核心是基于数据驱动思维下，以价值创造为目标的持续改进。
 

从信息化到数字化，当谈到数字化转型的时候，首先还是需要进一步理解清楚数字化这个概念，才能够更好地谈数字化转型。
 

连接——数据——智能
 

企业的数字化应立足于顶端设计，结合企业的核心竞争力，如产品设计能力、社会化服务能力、渠道终端覆盖力，以及未来的产业互联、生态发展方向，依托企业自身优势，抓取企业自身的数字化本质。
 

对于数字化转型的本质主要包括三个方面的内容。
 

连接：万物互联，解决人和人，人和物，物和物的连接问题
 

数据：连接后产生集成和协同，协同过程自然会产生数据
 

智能：数据经过加工和提炼，形成智能化分析应用
 

其中连接解决基本的业务链协同问题，通过连接下的业务协同形成数据沉淀，通过数据的存储处理、管控治理形成数据服务能力反哺业务。同时数据持续积累又进一步为机器学习，深度学习等智能化分析应用提供服务。
 

04 基于顶层设计下的系统架构重塑
 

企业数字化的本质其主要特征包括三个方面：

第一是连接，连接员工、连接客户、连接物联设备；

第二是数据，也就是连接之后实时产生的数据；

第三是智能，是数据驱动的智能化能力。如图：

通过连接解决业务协同，在业务协同中产生和积累数据，通过对数据的处理，分析和洞察，进一步驱动业务和运营。同时对于数据持续积累最终支持更高级别的自我学习，并推动业务运营的智能化，并形成闭环持续优化改进。
 

1、解决业务协同和生态构建
 

对于早期，企业往往并不关注外在的连接，更多的还是还是内部价值链的实现，打通内部的供应链、财务、营销、生产等核心业务流程，支撑企业基本的业务运作。
 

互联网早期形态下，传统企业开始考虑电商化，最早可能是依托京东、天猫等平台本身提供的B2B2C架构模式，构建自己的电商自营门店，进行线上的销售。其次是扩展到消费互联，即扩展自营电商体系、扩展类似微信小程序、微博等数字化营销手段实现对客户的直接触达能力。扩展从公域流量朝自己私域流量的引流能力，并实现私域流量的持续经营。
 

对于直接面对C端用户的企业，类似家电、鞋和服装、日常家用消费品等企业，可以看到基于数字化营销手段构建自己的消费互联网成为趋势。在这个阶段流量成为核心的价值体现。
 

那么在消费端流量问题解决后，企业是否能够支撑足够的流量和需求，在产业互联时代，这个不是简单的一个企业能说了算的，而是需要整个产业链上下游能力整合。
 

在中心化架构模式下一定是带来的类似供应链协同中的牛鞭效应问题。
 

如果用技术里面的去中心化思路，实际上产业互联网最终的构建思路应该是以非盈利的第三方来牵头构建一个标准体系，同时传统串行链路协同转变为类似去中心化架构下的网状信息交互和协同模式。在这种模式下管控能力和业务流协同分离，既能够实现标准管控，又能够实现业务流的点对点协同高效协同。
 

2、万物互联和数字化
 

对于连接的理解，还需要谈到连接类型的变化。
 

这个连接不仅仅是物和人的连接，同时包括了物和物的连接、人和人的连接。通过连接来形成信息的自动产生、采集、处理和应用。
 

对应到企业数字化里面也是一样的道理，即数字化技术和应用里面一个关键就是让企业中的实物信息能够进行数字化标记，这个标记本身就包括了空间位置信息，所有实物的移动产生的信息流自动就携带了位置信息+时间信息。即：

信息化：人录入信息 + 时间

数字化：实物自动采集信息 + 实物自带空间信息 + 时间
 

3、中台建设基础
 

零售业务架构分为前台业务、中台业务、后台业务。业务架构会驱动应用架构的设计与建设，应用架构最上层是业务架构的内容，应用前台负责支撑整个业务架构，应用中台主要包括业务中台、数据中台，应用中台为应用前台提可复用的业务能力，帮助应用前台快速支撑业务发展，技术中台为应用前台、中台提供可复用的技术能力。

但是整个架构需要建立在一套标准的架构方法论之上，在建设中台的过程中，它为团队提供统一的原则和标准，帮助团队更好的理解整个架构体系，进而持续迭代和演进整体架构。没有这套方法论，中台建设只是空中楼阁，无法顺利落地。
 

4、中台业务架构

ToB产品和ToC产品有一个显著的区别是，ToB产品面向的客户是企业，ToC产品面向的客户是个人。企业内部有复杂的组织架构，会设立公司、部门、岗位。各个公司、部门、岗位会有不同的职责和权力，三者相互之间会产生错综复杂的关系。
 

所以在获取用户需求时，首先需要梳理清楚企业的组织架构，然后按照组织架构的脉络循序渐进地进行需求调研。在访谈不同层级的用户时，访谈的要点也要有所侧重。
 

5、中台数据架构

数据架构分析，这里展示的是一部分财务中台业务域的领域模型图，它所处的抽象层次是业务子域层次，每个虚线框代表一个业务子域，业务子域之间有上下游关系，业务子域内部是领域模型以及模型之间的关系，包含一个个的聚合，每个聚合都有一个聚合根，其他实体都会依附于某一个聚合根存在。
 

领域模型设计是非常重要的架构设计工作，因为领域模型是每个业务域和业务子域的核心，后续要实现的各种服务能力，都是围绕领域模型来组织的。领域模型没有设计好，对业务发展的影响是非常长远的，一方面会影响团队对业务的理解，导致系统可维护性越来越差；另一方面如果要建设数据中台，也会让数据中台的建设困难重重。

6、中台应用架构
 

应用架构需要定义整个产品需要建设哪些业务系统，系统间如何集成，系统内是否需要划分应用容器，每个应用容器提供哪些服务能力，哪些服务需要下沉为领域服务，哪些服务直接为前端提供业务服务。

05 结语

在快速发展的数字经济背景下，企业的数字化转型就是充分利用工业互联网、大数据、云计算等新一代信息网络技术，推动企业创新生产方式、产品模式、组织方式、商业模式，其核心本质是通过数字的模拟、运算和及时反馈，将企业的业务和管理数据化，从而达到转型升级的目的。
 

当今企业数字化转型的积极性很高，大家都已经意识到它的重要性，不过成功转型的企业屈指可数，大多还处在转型过程中和规划阶段。数字化转型是一个长期持续迭代的过程，制定清晰的顶层设计、组织架构、业务与系统流程架构、挖掘更多数字专业核心人才是现如今需要着力的方向。

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