2023年，红旗连锁从三方面推进公司经营发展，重点发力的一方面就是把技术创新放在首位，根据自身发展需求，不断对管理系统提档升级，提升企业经营效率、降低成本。2023年前三季度，红旗连锁经营业绩喜人，实现净利润4.07亿元，同比增长13.99%；扣非之后，净利润为3.87亿元，同比增长15.09%。

追求稳健发展，在做好线下业务的同时，红旗连锁依托科技赋能、便民利民、稳步扩张，顺应零售行业发展趋势，加快科技创新和数字化应用，搭建智慧供应链体系，对门店不断提档升级，积极探索直播经营等业务形态，紧跟时代发展浪潮，为消费者提供更优质的商品和服务。

在消费整体疲软的情况下，红旗连锁坚持不断地推进内外兼修与数字化建设取得了多方面突破，业绩高质量增长，持续提升核心竞争力。

01、数字化建设与应用

1、大数据云平台为供应链优化、规模化发展和便捷服务提供了有力支撑

红旗连锁将自身定位为一家“云平台大数据+商品+社区服务+金融”的互联网+现代科技连锁公司。加快门店拓展的同时，加强线上平台的建设与发展，线上线下齐头并进。

• 红旗云

2017年红旗连锁正式启用“红旗云”大数据平台，将数据资源进行有效地整合和运用。这对公司的精细化管理、为供应商及合作伙伴提供数据服务等工作均带来了明显助益。

红旗连锁总部的会议大厅里，“红旗云”大数据平台展示屏上的数字不停跳动，展示着公司门店实时运营的商品种类、交易数量、会员购买金额等各类数据指标，现场还能够同步公司各门店的实时画面。

在日常运营、管理和发展过程中都体现了数字化科技的赋能。

财务管理方面，红旗连锁目前拥有3600多家门店，每月1日所有门店把财务数据汇总到公司，次日就能够完成公司的整体报表。

日常运营方面，数字化和科学管理为红旗连锁的效率提升带来了巨大的帮助。大数据能够洞察消费者的喜好，为公司优化供应链以及更好地服务消费者提供了有力支撑。

红旗连锁以“方便、实惠、放心”为经营理念，多年来始终保持稳健发展势头，已发展成为“商品+服务+金融”的现代科技连锁企业。

• 信息化管理系统

在“红旗云”大数据平台基础上，近年来建立了一套适合自身的信息化管理系统，上线了IMP综合营销平台、24小时无人售货服务、红旗连锁电子购物卡、红旗连锁到家服务等，打造社区零售新模式。实现公司-分场-财务-配送等快速联网，加快了商品配送、周转、收银、核算等环节的工作效率。提高现代化管理水平，也为规模化发展提供了技术保障。

数据分析已实现可视化、移动化、动态智能化，接下来将继续优化完善红旗云大数据平台，进一步提高财务管理和信息化管理，提高数据准确度与完整性。

在资源共享方面，红旗连锁在市场资源、大数据分析和营销策划、宣传推广等领域加强方案设计，持续提升经营管理水平、扩大品牌影响力。广泛利用大数据、云平台等信息化技术，推动数据分析可视化、移动化、智能化，不断满足消费升级的需求。

• 智慧门店

我国零售业正从传统零售发展至数字化零售时代，线上线下信息化融合，数字化升级已是“大势所趋”。

红旗连锁品牌超市作为中国零售百强企业，每年进店消费人次超4亿，为了提升消费端的用户体验，帮助供给端实现降本增效，推进门店信息化改造项目，以创新的视听体验，聚焦消费者目光。

红旗连锁推进智慧化视讯解决方案，解决超市的收银结算区、货架展示区、售后服务区，成功解决连锁门店日常运营推广的难题，有效降低经营成本、提升经营效率，实现了业务规模与营销效率的大幅度跃迁。

通过数字标牌及其搭载的信息发布系统，解决信息发布量巨大的需求，实现实时显示商品价目信息、新品轮播图片以及品牌宣传视频等多媒体素材。

通过云网络实现点对多的内容播放，实时控制与管理安装在各大超市的显示终端，按照果蔬区、生活产品区、水产品及加工区等进行“分区呈现”，方便工作人员进行统一管理调度，节省调控人力与时间成本。

2、紧跟时代尝鲜直播，线上线下联动互补齐头并进

近年来，直播带货风潮风起云涌，消费者购物方式进一步多元化。

面对时代齿轮的转动，今年以来，红旗连锁坚持以消费者需求为导向，积极发力线上业务，尝试探索直播带货业务领域布局，通过直播推广与线下门店的结合，实现线上线下联动互补，吸引了众多消费者。同时加强与其他线上平台的合作，从多平台、多角度满足消费者不同购物需求。

从零售行业发展方向看，直播业务是一种趋势。从现实层面来看，开启直播业务让越来越多的人认识了红旗连锁，公司影响力也得到大幅提升。

红旗连锁官方抖音直播间于今年6月16日正式上线，曹世如亲自上阵做首次直播。最初，曹世如设定的首次直播销售目标为3000万元，但这次直播就为红旗连锁带来超6000万元的销售收入，这结果远超预期值。数据显示，红旗连锁6月份的几次直播，已实现了上亿销售收入。线上业务是提档升级的需要，更要考验公司的硬实力。一直以来，红旗连锁坚持的数字化建设策略也为公司直播业务提供了技术保障。红旗连锁直播业务能如此迅速亮眼的“出道”，离不开背后的管理积淀和数字化数据储备。

3、全渠道全域用户运营

红旗作为传统零售连锁，其零售端的线上转型和用户运营，主要围绕三个目标：

• 增加与顾客的连接，增强与顾客的互动和黏性，改变线下顾客离店后无法连接的现状；

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• 提升用户的服务，增加线上购/送到家、线上购/到店提的服务模式；

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• 提升用户的复购率，线上（及线下）花式发券，会员积分兑换商品、电子购物卡（集团客户）等。

红旗连锁的线上用户，基本均是通过门店将线下用户转到线上，目前会员人数500+万（年进店消费人次约4亿+），疫情三年是会员线上化快速迁移的时期。

红旗连锁两大用户运营策略：优惠活动、搭建会员积分体系。

优惠活动

1、抵扣券：收银条随机券，线下购物随收银条附送，线上会员随机派送至“我的卡券”；

2、单品券：单品厂家发送的优惠券，红旗上万个SKU，基本为厂家支付券成本（或直减）；

3、联名券：支付宝/微信、银行、石油公司、景区等为红旗用户定向派发的优惠券（优惠门票等）；

4、会员券：红旗为拉新注册会员或提升老会员复购派送的会员券。

搭建会员积分体系

1、确定会员类型：将会员分类为注册即会员、储值会员、消费满额会员。

2、定制会员利益：例如折扣、服务扩大、赠品、积分会员、储值礼品等。根据不同的会员水平设置不同类型的利益标准；并且根据实际情况不断调整会员权益的设计方案。

3、划分会员级别：根据不同用户和会员的行为贡献值来确定其会员等级，可依照消费总金额、单笔消费金额、储值金额三个方面，达到一定的面值进行升级。

4、管理会员积分兑换：会员积分兑换是指客户消费后的奖励机制，在提高用户粘性的前提下得到适度的感恩反馈。消费1元积分1分，会员积分兑换适用于产品抵税、产品积分兑换、积分兑换商场以旧换新、参与抽奖、送门票、演唱会等权益等。

5、大数据营销：掌握会员信息和行为数据分析，依托数字化大数据平台，根据不同的用户属性进行更有目的、人性化的运营管理。

6、为不同类型的会员做不同的营销维护：对于活跃会员、沉默会员、外流会员等不同类型的会员，需要采取不同的营销策略。

02、内外兼修与提质增效

1、“诚信经商，便民利民”筑起公司发展护城河

近年来，电商、社区团购等业态给零售行业带来冲击，红旗连锁凭借差异化竞争优势，牢牢稳住了发展的脚步。围绕“诚信与便利”不断优化对消费者的服务，是取得优势的重要原因。

从门店布局来看，红旗连锁已通过密集式开店形成了以成都为中心、向周边辐射的网络布局，相较于其他便利连锁品牌和大型商超，其覆盖率在上述区域已实现领先。目前，公司正积极打造“一刻钟便民生活圈”，并在此基础上探索多种销售模式。

红旗连锁的门店更强调社区化、便利化，离消费者更近，相较于电商、社区团购而言，其门店的便利程度仍然具备不可替代性。公司以门店作为服务的前置站，坚持线下消费为主业的同时，积极支持线上点单、到店自提和红旗到家等业务，满足不同消费群体的需求，提供更多优质产品和服务，做老百姓的“好邻居”。

从服务内容来看，红旗连锁正持续推进多功能便民服务平台建设。公司已上线自助收银、人脸识别、红旗APP、微商城等服务和功能，并开通公交卡充值、话费充值、彩票代销、学费代缴、水电燃气费代缴等80多项便民服务。

红旗连锁以‘统一形象、统一采购、统一价格、统一服务、统一考核、统一配送’为经营管理模式，不开放加盟店，坚持对门店进行直营管理，并持续优化选品，严把商品质量关，保证商品源头可追溯、质量可控制以更好地保证对消费者的服务品质。

2、差异化竞争：坚持“商品+服务”

红旗连锁持续聚焦主业，重点关注消费者购物体验，不断开展门店提档升级工作。在提升门店管理水平和员工服务意识的基础上，红旗连锁利用门店布局优势，在打造一刻钟便民生活圈的基础上探索多种销售模式，使红旗连锁销售取得稳步增长。

依托3600多家线下门店优势，红旗连锁正在寻找更多元化的发展路径。围绕为老百姓提供方便的经营方针开展布局，为消费者提供更优质的商品和服务。

红旗连锁主要经营便利超市和增值业务两大板块。其中，便利超市是公司的核心业务，主要销售食品、烟酒和日用百货等商品，依托社区提供便利服务。增值业务则包括电子商务、金融服务、广告服务等。

“商品＋服务”的差异化运营和经营模式依然是红旗连锁业绩增长的源动力。经营核心是通过高效的供应链体系来为消费者提供“5分钟到店、5分钟选购、5分钟回家”的及时便捷购物体验服务。

红旗连锁实现增值业务收入13.45亿元；烟酒的营收金额为16.64亿元，同比增长4.14%，占营收比重为33.25%；投资新网银行及甘肃红旗实现投资收益6156.24万元，与同期相比增长71.24%。

红旗连锁的门店经营更强调社区化、便利化、离消费者更近，相较于电商而言，如何打造其门店的便利程度不可替代性，成为破局点。

3、探索丰富的销售模式

红旗连锁积极参加进博会、广交会等，加大进出口产品供应链建设，为广大消费者提供更多优质商品。

红旗连锁与成都天投集团共同出资设立四川天府新区天投红旗商业管理有限公司，整合双方优势，共同推动天府新区零售行业向多元化、品质化、智慧化方向转变。

在天府新区成都直管区已开设100余家连锁门店，新公司将结合天府新区城市特质以及不同区域居住和办公人群消费习惯，针对性地打造推出红旗连锁高端社区店、CBD精品店等新消费升级店。

4、改进优化商品结构

进口产品：

在国家大力发展海南自由贸易港的背景下，为满足消费者多样的购物需求，适时推出并加大进口产品方面的规划布局。红旗连锁在海南设立公司，整合进出口产品供应链，降低进出口产品成本，从而优化产品结构和盈利能力。

生鲜：

2017年红旗连锁引永辉超市入股，永辉持股21%成其第二大股东。永辉超市在生鲜、物流等方面的资源，有效弥补红旗薄弱品类即生鲜，极大加速了红旗连锁的发展。不久前，龙商网&超市周刊到红旗连锁成都门店走访时，看到永辉彩食鲜系列生鲜品摆放在门店售卖，种类不少。

预制菜：

新近火热的预制菜，红旗连锁也有涉足，目前门店销售菜品已超百种如金汤酸菜鱼、红烧狮子头、糖醋小排、梅菜扣肉等大众美食。红旗连锁主要通过三方合作方式，即与天投央厨、晤言食品达成战略合作伙伴，天投央厨、晤言食品应红旗连锁需求针对性开发菜品，然后红旗连锁选择合适门店销售。

红旗连锁一切围绕消费者需求展开，传统便利店基于损耗、人员成本，一般不引入生鲜，而红旗连锁考虑到社区居民尤其是疫情期间凸显出来的便捷需求，不断做宽品类，尽可能满足周边顾客的多样需求。

5、提质增效：抓住机会布局，泛区域快速“稳步”扩张

四次收购：

2015年以来，红旗连锁完成了四次收购，营业收入以年复合增长率7.8%的速度，由2015年的55亿元增长至2022年的100.2亿元。主要助力，便是来自于门店数量的增长。得益于“出川入陇”策略的持续推进，红旗连锁在资本的加持下继续坚持“以四川为中心、成都为核心”战略，立足成都辐射四川市场，门店拓展步伐加速。

2015年3月，以2.38亿元收购成都红艳超市旗下的125家门店以及位于温江的物流配送中心等相关资产；

2015年6月，红旗连锁以4.23亿元收购互惠超市，互惠超市的相关资产包括388家门店及其店内的设施设备、配送中心资产和农庄资产；

2015年10月，红旗连锁再次出手，收购乐山四海超市的32家门店；

2019年4月，使用自有资金2800万元收购9010位于大成都地区的门店使用权及其门店设施、设备的所有权等。

通过4次收购、持续在川南如自贡、内江开店，红旗连锁进一步完善了在旅游景点、商务区域、社区公寓等的网点布局。网点覆盖紧密，提升供应链效率同时，更有利于红旗连锁践行“您身边的好邻居”理念，便利顾客。

门店调整

加速省内布局：

全面梳理门店经营情况，对未达到经营目标的门店进行调整，开新店与调整旧店相结合。得益于近几年红旗连锁对经营不健康的门店进行相应的闭店和改造的处理后，平均单店的营收及盈利能力不断增强。

加紧布局出川：

2020年6月，与兰州国资利民资产签署协议，共同成立甘肃省红旗利民连锁有限公司，主营批发与零售等业务，与红旗主业经营内容相近。合作模式上，红旗连锁以信息管理系统使用权、管理团队和模式、供应链平台输出作价出资3000万元，占红旗利民注册资本的20%。利民资产以现金出资1.2亿元，持股比例80%。

通过轻资产的管理输出进行技术赋能，以低风险的方式开启异地发展，体现出红旗连锁做大做强的意愿和市场对其运营管理能力的认可。

不到3个月时间，首批15家“红旗便利”便在兰州开出，至2020年底开设50家，3年内在兰州形成规模，并以兰州为中心逐步向周边城市拓展，实现红旗便利从兰州走向甘肃全省的战略发展目标。截至2021年12月31日，甘肃红旗便利已开出91家门店。

稳定人才供应

随着扩张步伐加快，红旗连锁对人才的需求也在不断增长。为确保人才稳定供应，红旗连锁与成都广播电视大学携手，合作开拓广播电视大学红旗连锁学院，不排除合作开设相关课程，内容涉及红旗连锁优秀的企业管理模式，信息管理系统等。

品牌定位清晰

品牌定位清晰接地气，使得红旗连锁在泛区域快速扩张时显得游刃有余。红旗连锁的业态定位是介于便利店和超市两者之间，既有便利店的网点效应，又兼具超市业态的丰富品类供给。红旗连锁紧紧围绕社区进行服务，主要门店都开设在居民生活区。通过高密度的线下门店网络为消费者提供便民服务，从而保证自身线下流量不受线上电商冲击，整体保持稳定。

200平方米左右的平均店铺面积，让红旗连锁在进行规模扩张时，不受限于物业的选择，无论是试错成本还是因选址不当所产生的闭店成本，都会比一般超市低。

“提质增效”是红旗连锁的关键词，在社会消费品零售增长背景下，红旗连锁或将在销售端持续收益。2023年前三季度，在门店升级改造因素影响下，单店依然保持健康发展水平，营收和净利实现了双增长，也为未来打开崭新的增长空间。

03、面临的三大挑战

1、如何保证消费者到店的客流，如何提升“集客”能力

线下零售最大的竞争力就在于能够满足消费者的即时消费需求。而其服务的能力范围基本上取决于因开店选址带来的天然流量。

在大数据及AI选址的加持下，门店实际的潜在进店流量基本和预计相差不大。但如果在开店后无法有效保证持续的到店客流，那会直接影响到便利超市企业对消费者的触达，后续消费者的到店转化也就成了“无米之炊”。所以，对连锁便利超市而言，经营好这些流量是重中之重。

面对到店客流的挑战，红旗连锁除了在“便利服务”上持续发力外，还需要在商品上多下功夫。

这部分日资便利店罗森、全家等都是非常好的参考范本。布局成品快餐、中央厨房微波加热食品（如饭团、寿司和三明治等）、关东煮、烤肠烤翅等鲜食产品用以引流，同时带来较高毛利率。

此外，对于特定需求的人群，可以提供差异化产品，比如针对素食人群的色拉、糖尿病患者的全麦餐等，当然，“商品力”的提升还得依靠供应链能力。

2、如何降低存货周转天数、提升消费者到店的购买客单价

红旗连锁存货周转天数近年来持续保持在高位，远高于零售同行。其2022年的存货周转天数由2021年的81天上升到90.5天，几乎是永辉超市50天的两倍。存货周转天数过长，意味着企业拥有过多存货难以销售，库存积压严重，进而出现商品过期、降价促销等情况，使得企业经营成本提高，经营风险增大。

客单价的高低直接影响到连锁便利超市的营收水平。对消费者而言，“便利”的场景大部分是临时性、突发性的需求，采购的决策链路呈“短平快”特点，到店后即拿即购即走，整个交易过程基本在5分钟内完成。企业如果能有抓手促使进店的消费者有意愿多买一件，那将非常有助于营收的增长。

红旗连锁可以通过门店内商品陈列及活动促销来应对。便利超市业态相比便利店是有更多的空间来进行活动促销宣传，结合场景化的商品组合，就可能刺激消费者多买一件。

举个例子，饮料常见的促销手法就是“第2件半价”，常规套路已经很难吸引消费者了；但如果给它配上“好东西要分享，给TA也带上一瓶xx”的文案，那么消费者购买意愿或许就会有明显提升。

3、如何确保规模扩张带来的连锁经营的一致性

单店盈利后，更关键的是提炼、升级、放大形成一套经得起市场检验,可持续盈利的单店盈利模式，由此借助规模扩张来提升整体的营收水平。但规模越大，管理的复杂性和难度也就相应提升，“复制不走样”并不是件容易的事。

一方面，从红旗连锁的营业收入组成中，烟酒商品占比超过31%，该品类也是便利超市非常重要的引流商品。但这部分业务的开展受地域限制较大，四川以外区域有可能无法保证相应的售卖许可，这就限制了跨区域规模扩张门店的营收。

另一方面，随着社区团购、即时零售等新模式、新业态的发展，四川以外的区域市场的空间有限，基本上是零和博弈。在2023年经营计划中，红旗表示将加强门店战略布局，开新店与旧门店提档升级相结合。对红旗连锁来说，较为有效的方式是借助资本力量进行收购兼并整合的方式，从而加速规模扩张的节奏和收益。

04、结语

随着消费升级和城市化进程的加速，消费者对品质、服务和便利性的要求越来越高，这给红旗连锁的发展提供了巨大的市场机遇。同时，线上线下融合、数字化管理等新趋势也将成为其重要的发展方向，但是也需注意行业竞争不断加剧带来的风险。

红旗连锁表示会持续加强管理、持续创新经营模式、优化业务流程、重视商品与服务质量，继续更深入地推进数字化建设，采用先进的数字化技术手段进行精细化管理、降低运营成本、提高运营效率，此外利用大数据分析技术为用户提供更精准与个性化的服务。成为零售连锁业界中的优秀品牌，成为市民的“好邻居”。